《公司战略的制定（优秀3篇）》

从规范上讲，是在董事会领导下，总经理负责组织他的经营团队制定战略，在过程中要不断的与董事会成员进行重大问题的研讨，最后《战略规划报告》报董事会审议通过。同时，不同规模的公司，战略制定流程各有不同，一般中小企业，就是老板定战略，再与中层讨论，之后做战略宣讲与分解执行。为大家精心整理了公司战略的制定（优秀3篇），希望大家可以喜欢并分享出去。

战略的构成要素 篇1

正确理解“战略”定义，并有效借鉴它的导向之后，我们有必要进一步了解战略的构成要素。

我认为，战略有三大构成要素：定位、模式和活动。

领导者的角色 篇2

制定或重建一个清晰的战略，往往是对组织的一种挑战，其成功与否取决于组织的领导层。由于组织中有太多力量抗拒选择和取舍，因此有一个清晰而明智的战略指导框架，就可用以进行必要的制衡。除此之外，还要有强势领导者勇于做出决策，这也是制定战略的关键因素。

在很多公司，领导者的工作已经退化到只负责改善运营与达成交易，而他们本该发挥更大、更重要的作用。管理的职责不是仅仅服务于每个独立的部门，它的核心是战略：定义和沟通公司的独特定位，进行战略取舍，同时在公司各项运营活动之间建立起配称。领导者必须制定准则，以决定公司将对哪些行业变化和客户需求做出反应，同时保证组织的注意力不被分散，并保证组织的独特性。层级较低的管理者一般缺乏坚持公司战略的视野和信心，因为他们不断面临压力，被迫采取折中做法、放弃取舍或者抄袭竞争对手。领导者的工作之一就是要在组织内部将战略传授给他人，并且坚决抵制不符合公司战略的做法。

在战略中，选择不做什么与选择做什么同等重要。实际上，划定界限是领导者的另一项职能。公司决定锁定哪个用户群、哪些品类、基于哪些需求提供服务，是制定战略的根本要素；而决定不服务于哪些群体、不满足哪些需求、不提供哪些产品特性或服务，同样重要。因此，战略需要持续的准则和清晰的沟通。实际上，一个明确的、经过充分沟通的战略最重要的功能之一，就是指导员工在他们的个人活动、日常工作中做决定时，知道面对取舍时该如何做选择。

提高运营效益是管理中必不可少的一部分，若以为战略必不可少，管理者会不自觉地重回误解竞争的老路，最终将很多行业引向趋同竞争，这不符合任何人的利益，而且完全可以避免。

管理者必须清晰地将运营效益与战略区分开来。两者都很关键，但它们涉及的内容是不同的。

运营效益的本质是全面持续改善，没有取舍而言。做不到这一点的企业即便有好战略，也一样会脆弱不堪。运营效益关注的是通过持续变革、组织灵活性、不懈努力以实现最佳实践；而战略关注的是确立独特定位、做出明确取舍，并强化各项运营活动的配称性。战略意味着不断寻找能够强化公司定位的方式，它要求原则性和延续性，而分散力量和折中是其大敌。

战略的延续性并不意味着竞争是静态的。企业必须坚持不懈地提高运营效益，积极努力拓展生产率边界；同时，它们还必须不断加强自身的独特性和各项活动的配称性。事实上，战略的延续性可以让组织的持续改善更有成效。

当行业发生结构性巨变时，企业也许不得不做出战略调整。事实上，新的战略定位通常来自产业中的变化，而那些新进入者由于不受老做法的束缚，更容易在此时建功立业。然而，一家企业在选择新的战略定位时，其决定因素是必须寻找新的取舍，并建立起互补性的运营活动体系，这样才能获得可持续的优势。

配称的类型 篇3

公司战略最古老的理念之一，就是要重视各职能部门政策的协调性。然而，久而久之，这一理念已被各种管理议题所取代。管理者现在不再把企业看作一个整体，而是去关注“核心”竞争力、“关键”资源和“核心”成功要素。事实上，“战略配称”才是创造竞争优势的核心因素。

战略配称之所以重要，是因为分散进行的运营活动会互相影响。比如，一支成熟的销售团队要想更有优势，就需要其产品拥有高技术含量，营销人员也要重视对客户的服务和支持。同样，一条高水平的多模型生产线要具有更大价值，就需要一套能降低成品仓储量的库存和订单系统，需要销售人员熟练地向客户解释定制化流程并鼓励他们进行定制，而广告主题则要强调产品的多样性如何满足客户的特殊需求，以及如何让客户从中受益。在战略中，这种互补方式非常普遍。尽管有些运营活动之间的配称具有普遍性，可以运用于很多企业，但是与特定战略保持一致的配称价值才最高，因为它会强化战略定位的独特性，并使竞争对手做取舍时更难下手。