《华为公司企业战略是什么【最新6篇】》

华为公司是一家位于中国广东的民营科技公司，华为公司的企业战略是什么样的呢？这次为您整理了华为公司企业战略是什么【最新6篇】，如果对您有一些参考与帮助，请分享给最好的朋友。

华为企业经营战略 篇1

一、华为公司的具体情况介绍

华为技术有限公司是一家总部位于中国广东省深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1987年由任正非创建于中国深圳，是全球最大的电信网络解决方案提供商，全球第二大电信基站设备供应商。华为的主要经营范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。在2011年11月8日公布的2011年中国民营500强企业榜单中，华为技术有限公司名列第一。同时华为也是世界500强中唯一一家没有上市的公司，也是全球第六大手机厂商。

二、华为企业国际市场情况

华为各类产品已经进入70多个国家和地区，包括美国、德国、西班牙、法国、英国、荷兰、俄罗斯、日本、澳大利亚、巴西、韩国、泰国、沙特、埃及、新加坡等。

根据Gartner最新的Q2和Q3的统计数据，华为存储全球发货套数及容量超越Fujitsu和Oracle，排名第7。全球销售收入超越Oracle，排名第8。这两个名次比之前Q1的名次均提升了一位。根据TBR数据，华为在国际市场的收入增长率已经连续五个季度全球第一。在国际市场的高增长得益于依赖产品性能不断取得客户的信任。2013年第四季度，华为突破日本市场，并在意大利、德国等高端市场屡获订单。华为存储凭借创新的融合方案、领先的架构设计及优异的产品性能，独家中标全球顶级运营商Vodafone，产品功能、性能和管理页面等都受到了Vodafone的认可。

三、市场竞争对手分析

华为的主要竞争对手是Cisco。由于进入国内市场早，产品和品牌影响力大，Cisco已经把国内绝大多数的网络渠道商纳入自己的体系。从CPW电脑商500强的排名来看，Cisco的四家分销总代理中，神州数码、佳杰科技、英迈中国分列分销商100强的前三名；晓通网络名列第九，但也是国内最大的专业网络产品分销商。经过几年的努力，华为也吸引了一些有实力的分销商进入其渠道队伍。四家高级分销商中，威达与和光分列CPW分销商100强的第四和第五，而另外两家则排在40名开外的位置。华为在建设自己渠道队伍的初期，采用了“农村包围城市”的做法，着重从区域突破，建立区域分销商和集成商的队伍。这种做法已经取得了一定的成功，它帮助华为很快在网络市场立足，并向包括Cisco在内的竞争对手发起了冲击。然而，随着市场定位的提升，华为面临着渠道资源（尤其是强势系统集成商资源）不足的瓶颈，而这个瓶颈必须得突破。

四、华为手机进入印度市场的分析与策划

印度位于亚洲南部，是南亚次大陆最大的国家，与孟加拉国、中国、不丹、尼泊尔和巴基斯坦等国家接壤。作为最悠久的文明古国之一，印度具有绚丽的多样性和丰富的文化遗产和旅游资源。印度的市场大，具有较大的发展空间；政治相对稳定；经济增长前景良好；地理位置优越；印度的软件开发具有良好的基础，印度的信息技术中心班加罗尔有“印度硅谷”的美誉。

华为在印度设立研发中心，一方面可以运用当地优秀的软件开发实力节约开发成本，另一方面，可以通过研发符合印度消费者需求的产品，开拓印度市场。

2011年，印度是华为的五大市场之一，其收益占到华为2011年总营收的10%。2011年，华为以24%的份额引领印度机顶盒市场，领先于pace和思科。前者为印度第二大机顶盒供应商。2012年至2013年度，印度市场消费设备销售额达到5亿美元，与去年的4亿美元相比增长25%。

我个人认为华为在印度发展的会更好，印度全国有人口12.1亿，居世界第二位。人口结构年轻化，使得未来消费能力得到持续提升。印度的劳动力充足且相对低廉。华为在印度投资可以避免在一些发达国家遇到的贸易壁垒问题。

五、企业跨国经营时需要重点关心哪些问题

1、注重文化融合 所谓“文化融合”，即不同文化在承认、重视彼此差异的基础上，相互尊重、补充、协调，从而形成一种你我合一的、全新的组织文化。这种文化不仅具有较强的稳定性，而且极具“杂交’的跨文化优势。它要求跨国企业创造一种开放式、包容性的文化环境，在此基础上跨国公司的经营管理才可能真正走向全球化、高效化和多元化。

2、产权制度不明晰 目前我国境外企业的管理方式主要实行的是承包经营制度。这本身是在当前我国对外投资管理经验相对缺乏，管理机制不完善情况下的权宜之计。但问题是这种承包性制度往往建立于并不明晰的产权制度之上，在产权、制度和体制方面的深层次的改革远未到位。

3、政府各部门协调不力

我国政府对跨国企业的宏观管理缺乏一套行之有效的管理政策及措施。举办海外企业的现行做法是经计委、财政、经贸、外汇各部门的批准，各管一段，互相协调不力，项目审批程序复杂，职能交叉，导致效率降低，各部门、各级别的层层审批加大了项目的成本，没有有效的审批和管理制度，以致常常出现政令不一，企业无所适从，从而影响了企业海外发展的积极性。

4、加强对知识产权的保护

对于我国的企业来说没有自主知识产权，就没有办法摆脱“低质量产品-低价竞销-遭遇反倾销或知识产权侵权”的梦魇。但企业在国内投资搞研发，往往事倍功半。到欧美发达国家投资设立研发中心，已成为部分企业获得成功的途径。

5、加快培养跨国经营所需的专门人才

我国发展跨国经营的关键是人才，培养一批熟悉国际惯例和市场环境，又具有在海外从事经营和管理能力的人才是我国企业跨国经营的当务之急。要着力培养一批既懂外语，又懂法律；既善于管理，又通晓财务的高素质复合型人才，担当公司海外经营的管理和业务骨干。同时应制订严格的选择、任用、轮换、淘汰和退休制度，改革现行任期轮换制，对海外企业主要负责人的任期，应根据企业自身的特点、业务性质和发展需要确定。

华为企业战略管理 篇2

华为技术有限公司，简称华为，是中国一家生产销售通信设备的民营公司，总部位于广东省深圳市。华为于1987年注册成立，产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。华为在2012年营业额为2202亿元人民币，以微弱差距位列爱立信之后，继续保持世界最二大电信设备制造商的位置。根据2012年第四季度统计，华为是世界第六大手机制造商，第三大智能手机制造商。

曾经一个为其他公司代工生产交换机的小工厂何以能发展成现在这个全球顶级的通信设备制造商呢？它未来的发展又会如何呢？下面就让我通过战略管理中的四要素分析来一窥端倪吧！

一、产品与市场范围

华为公司的产品主要就是通信设备领域的相关产品及服务，按不同的客户分类可以分为三大类：运营商产品，企业产品，消费者产品。其中运营商产品主要就是为像中国移动这类公司提供的基础通信领域的设备、方案和服务；而企业产品主要是为各类企事业单位提供的硬件产品和解决方案；至于消费者产品线则是主要提供供个人使用的智能通信设备，譬如：智能手机，上网卡等。

华为的市场范围则可大致分为国内和国际两大市场。若细分则会有成熟市场（类似欧美，日韩等市场）和发展中市场（例如金砖国家市场，非洲，独联体等市场）。

二、增长向量

华为公司一向致力于实现“聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值”的公司使命。因此华为可以根据自己的现实情况制定自己的市场渗透和产品开发战略。

鉴于华为在全球运营商产品市场的巨大业绩份额，华为应首先巩固其现有的市场地位，加强与运营商的合作，通过更好的营销方式和现有的产品对运营商进行市场渗透，以保持该领域的领先优势。其次由于华为看到了近年来的运营商产品市场的总体不景气，而消费者产品市场的需求巨大，因此华为推出了诸如Ascend系列的智能手机、Mediapad系列的平板电脑等全新产品，以期求得在消费者产品这类新兴市场上的业绩突破。

三、竞争优势

华为公司的竞争优势主要体现在如下三个方面：

1、 技术研发优势：华为长期坚持不少于销售收入10%的研发投入，其8万多名员工中的43%从事研发工作，截止2012年3月华为已累计申请专利超过30568件。其中不少是行业中的核心专利，这些都构成了华为的产品技术优势。

2、 成本管理优势：华为拥有大量的发展中国家员工，这些员工工资往往只有欧美国家企业员工的三分之一左右而又比他们有更多的法定工作时间，这节省很大一部分人力资源成本；其奉行的本土化战略也为其节省了大量时间和财务成本。

3、 销售渠道优势：鉴于华为与世界各主要运营商大都有着良好的业务关系，这为其取得了有利的营销渠道优势。

四、协同作用

纵观华为公司各类业务，可以很清晰的看到他们有一条共同经营主线：均是通信设备。 围绕这条主线，在华为内部就很容易形成三个协同作用。

1、销售协同作用：由于华为在运营商市场的优势，它可以很容易的将他的消费者产品通过运营商渠道销售出去，其企业产品也有运营商的招牌做免费的代言广告，有利于销售。

2、运行协同作用：通信设备间的技术有些可以相互通用，就使各产品间的费用有一部分可以摊销，经验可以分享，降低了费用和风险。

3、管理协同作用：对于通信设备的生产销售的管理有很多的相似之处，这样就使一个经营单位的管理经验和专门技能可以在另外一个单位运用，以促进管理的优化。

战略成功落地的4大关键因素 篇3

由于时间关系，也由于大家的阅读耐心有限，对于战略成功落地只做简单的描述。在我看来，一个好的战略要成功落地，以下4个关键因素必须达标：

管控体系 篇4

管控体系是组织体系高效开展工作的保障机制。通常包括：绩效管理体系、风险管控体系以及关键业务流程和制度等。

依我的经验来看，其中“关键业务流程”的设计比绩效管理和风险管控都重要。原因是，流程解决物流、现金流和信息流的通畅及高效问题。流程一旦出了问题，企业运营效率马上就会下降，甚至因为流程问题，造成战略扭曲、目标落空等重大后果。

然而，遗憾的是，中国企业，尤其民营企业，对流程基本没有概念，做事情总是凭感觉、凭经验来做，权力也基本集中在一两个人的手里，根本没有授权的意识和做法。这严重影响他们的健康发展，也严重阻碍一套好战略的顺利落地。

当然了，战略成功落地，除了受以上4大关键因素影响以外，还受人才、文化等诸多其他因素的影响，这里就不多说了。

好，关于战略及战略的落地，我就谈这么多，希望给大家带来一点启发和借鉴。也希望更多企业家从此正确认识战略，改变自己的命运。

其实，中国品牌的崛起才刚刚开始！

战略的构成要素 篇5

正确理解“战略”定义，并有效借鉴它的导向之后，我们有必要进一步了解战略的构成要素。

我认为，战略有三大构成要素：定位、模式和活动。

定位： 篇6

定位，是给你目标顾客提供的有别于竞争对手的核心价值。通俗地讲：就是让你的对手睡不着觉且难以跟进的卖点。

品牌定位有四个方向：抢占不同属性（海飞丝的“去屑”）、改变消费观念（德芙的“丝滑”）、站到对手的对立面（七喜的“非可乐”）、打破对手的定位（泰诺的“不会让你得胃癌的药”）。

就战略而言，无论什么时候，定位是核心，一切资源和运营都将围绕定位来展开，这才是一个合格的战略。