《人力资源管理资料优秀6篇》

人力资源管理，是指在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化的一系列活动的总称。下面是小编辛苦为大家带来的人力资源管理资料优秀6篇，如果对您有一些参考与帮助，请分享给最好的朋友。

人力资源管理资料 篇1

HR来信：我公司有一名员工已在职10年。前不久，双方签订的劳动合同到期，公司有意与该员工续订无固定期限劳动合同，于是，便向其发送了一份无固定期限劳动合同，但该员工并未明确表态，我们接下来应该如何操作？

劳动法专家柴文聪回复（以下简称“专家回复”）：由于劳动合同已到期，贵公司接下来需要以书面形式通知该员工与公司订立劳动合同。如果该员工对此不做表态或者不愿意与公司签订劳动合同，贵公司应在劳动合同期满后的一个月内与该员工终止劳动合同。否则，将会面临相应的法律风险。（环球网校提供人力资源管理辅导）

根据《劳动合同法实施条例》第五条的规定：“自用工之日起一个月内，经用人单位书面通知后，劳动者不与用人单位订立书面劳动合同的，用人单位应当书面通知劳动者终止劳动关系，无需向劳动者支付经济补偿，但是应当依法向劳动者支付其实际工作时间的劳动报酬。”

因此，贵公司需要向该员工发出两次“书面通知”：第一次书面通知是证明贵公司做到了告知员工续订劳动合同的义务；第二次通知则是告知员工“终止劳动合同”。所以，在此建议贵公司及时发出书面通知，做出相应的决断。否则，将面临支付双倍工资及经济补偿金的局面。

“病愈未归”能解除合同吗

HR来信：2013年5月，我公司一员工在外地家中摔伤骨折需住院治疗，电话请假后公司允许其先治疗再补办病假手续。然而，该员工出院后并未补办相关手续。公司制度规定：“员工未办理请假手续，擅自离岗的，按旷工处理”、“员工在一个月内连续旷工超过5天或在一年累计旷工超过10天的，公司视为严重违纪，以辞退处理”。于是，公司以此为依据，与该员工解除了劳动合同。不久，该员工申请劳动仲裁，要求公司给予双倍赔偿金。请问，我们该如何应对？

专家回复：根据目前情况，贵公司很有可能败诉。

虽然该员工出院后并未回公司补办病假手续，但只要该员工在司法裁判中向相关机构提供了医院开具的医疗证明或病假单，仲裁员或法官一般是不会因请假流程上存在瑕疵而判定其存在过错的。因此，贵公司极有可能被判为“违法解除”。而要推翻员工提供的医疗证明，就必须主张“员工出院”等同于员工“病愈”或“治疗结束”，或证明员工与医院恶意串通，但掌握这些证据是存在一定难度的。（环球网校提供人力资源管理辅导）

针对贵公司面临的情况，可以采取两种方法应对：第一，不承认与该员工解除了劳动合同，而主张劳动关系存续。只是因为员工一直没有上班，也没有请假，所以也就没有发放其工资。采取此法的好处在于，可以使该案的前提条件归于无形，从而规避了公司违法解除劳动合同、支付双倍赔偿金的风险。但需要企业在裁判过程中就为何将员工社保与公积金账户转出、停缴做出合理解释。

第二，承认解除劳动合同，但不认可“违法解除”，而主张该员工伤愈出院后并未及时补办请假手续，由于其“不作为”致使公司根据规章制度与其解除劳动合同的。采取这种方法，一方面可以避免上述提到的风险，另一方面，在举证上也相对较易。

企业可以安排年假串休吗HR来信：由于生产需要，我公司在南京的工厂可能会在5-6月份停产。如果停产期间，安排员工休息，可以扣除员工当年的年假吗？年假扣完之后，可否将员工次年的年假预支在下月休，或者将这一个月视为员工请事假，不发其薪资？

专家回复：如果员工有年休假的话，贵公司可以统筹安排员工休年假；若员工年休假已用完，可以安排员工用休息日的加班时间做抵充；如果加班调休时间也用完了，建议照发员工的工资。

根据《江苏省工资支付条例》第三十一条的规定：“用人单位非因劳动者原因停工、停产、歇业，在劳动者一个工资支付周期内的，应当视同劳动者提供正常劳动支付其工资。超过一个工资支付周期的，可以根据劳动者提供的劳动，按照双方新约定的标准支付工资；用人单位没有安排劳动者工作的，应当按照不低于当地最低工资标准的80%支付劳动者生活费。国家另有规定的，从其规定。”

贵公司停产一个月的原因并非是由员工造成，而是由生产需要所致。按照上述法规，贵公司在停产的第一个月内应按员工正常出勤标准支付员工工资。若超过一个月依旧停产，公司可以按南京市的最低工资80%的标准支付员工工资。若将这一个月视为员工请事假不发其薪资，是不合适的。

需要提醒的是，预支年假是存在法律风险的。人力资源和社会保障部在2008年出台的《企业职工带薪年休假实施办法》中规定：用人单位当年已安排职工年休假的，多于折算应休年休假的天数不再扣回。根据这一条，企业是不能倒扣员工多休的年假工资的。员工多休的年假，只能视为公司对其的福利。

合同终止还要支付补偿金吗？

HR来信：我公司有位员工2010年入职，公司与其签订了为期三年的劳动合同。现在，该员工的劳动合同行将到期，公司打算与该员工续订合同，该员工提出要么续订两年的劳动合同，要么就与公司续订无固定期限劳动合同。可是，按照公司制度，只可能与员工签续订三年的劳动合同（续订的劳动合同与原劳动合同中约定的条件均不变）。如果该员工不愿与公司续签劳动合同的话，是否算劳动合同终止？公司是否需要给予经济补偿金？

专家回复：若劳动合同期满，一方或双方决定不再续订劳动合同，劳动合同即行终止。如果是劳动者不愿续签劳动合同，用人单位是不需要向其支付经济补偿金的。

按照《劳动合同法》第四十六条第五款的规定，在用人单位与员工续订劳动合同时，当用人单位维持或提高劳动合同约定条件，而劳动者却不同意续订的话，那么用人单位是不需要向员工支付经济补偿金的。

建议贵公司在得知员工不愿续订劳动合同时，向员工发送一份征求意见书，意见书中需要体现以下几点：第一，公司的决定（续签的劳动合同期限为三年）；第二，员工的决定（要求劳动合同期为两年）；第三，询问（员工是否愿意妥协签署为期三年的劳动合同）；第四，在意见书中保留给员工表达异议的空间（员工不同意签署三年劳动合同的话，就请员工写下原因）；第四，员工签名栏（要求员工亲自确认）。这样一份征求意见书，可以作为员工不同意续订劳动合同的证据。如果贵公司在没有这份材料的情况下与员工终止劳动合同，该员工完全可以要求贵公司向其支付经济补偿金，届时将会因为缺少相应的证据材料而处于被动地位。

HR掌握上面的知识，不仅是要达到续约老员工的目的，还能起到维护企业利益的作用。

人力资源管理资料 篇2

1、做出录用决策应注意：①尽量使用全面衡量的方法 ②减少作出录用决策的人员 ③不能求全责备。

招聘总成本=直接成本+间接成本 录用比=录用人数/应聘人数*100%

招聘单位成本=招聘总成本/实际录用人数 招聘完成比=录用人数/计划招聘人数*100%

总成本效用=录用人数/招聘总成本 应聘比=应聘人数/计划招聘人数*100%

招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用

选拔成本效用=被选中人数/选拔期间的费用（环球网校提供人力资源管理师考试考点辅导）

人员录用效用=正式录用的人数/录用期间的费用

招聘收益成本比=所有新员工为组织创造的总价值/招聘成本

2、信度：指测试结果的可靠性或一致性，分为稳定系数（不同时间）、等值系数（方法不同，结果相同）、内在一致性系数（一分多测试）、评分者信度；效度：有效性或精确性，预测效度、内容效度、同侧效度。

3、人员配置的原理：①要素有用 ②能位对应 ③互补增值 ④动态适应（不断调整） ⑤弹性冗余

4、企业劳动分工的形式：智能分工、专业分工、技术分工

5、工作地组织的基本内容：

①合理装备和布置工作地 ②保持工作地的正常秩序和良好的工作环境 ③正确组织工作地的供应和服务工作

△ 工作地组织的要求（简答）

①有利于工人进行生产劳动，减少或消除多余、笨重的操作，减少体力消耗，缩短辅助作业时间；

②有利于发挥工作地装备以及辅助器具的效能，尽量节约空间，减少占地面积；

③有利于工人的身心健康，有良好的的劳动条件与工作环境，防止职业病，避免各种设备或人身事故；

④为企业所有人员创造良好的劳动环境，使企业员工在健康、舒适、安全的条件下工作。

6、员工配置的基本方法：以人为标准（个人得分最高分岗位）、以岗位为标准（各个岗位最好者）、以双向选择为标准。

7、5S：整理、整顿、清扫、清洁、素养

8、5S活动的目标：①工作变化时，寻找工具、物品的时间为零 ②整顿现场时，不良品为零；

③努力降低成本，减少消耗，浪费为零 ④缩短生产时间，交货延期为零；

⑤无泄漏、危害，安全整齐，事故为零 ⑥各员工积极工作，彼此间团结友爱，不良行为为零。

9、劳动环境优化包括：①照明与色彩②噪声③温度和湿度④绿色

△ 工作轮班组织应注意的问题（简答）

①应从生产的具体情况出发，以便充分利用工时和节约人力；

②要平衡各个轮班人员的配备；

③建立和健全交接班制度；

④适当组织各班工人交叉上班；

⑤适当增加夜班前后的休息时间，缩短上夜班的次数。

10、四班三运转制的优点：

①人休设备不休，提高了设备利用率，增加了产量； ②缩短了工作时间；

③减少了连续上夜班的时间，利于工人休息和生活；

④增加了工人学习技术的时间，有利于提高工作效率和产品质量水平

⑤有利于在现有厂房设备条件下，增加用工量，提供更多的就业岗位。

人力资源管理资料 篇3

第一章绪论

1、人力资源的概念：是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动的人们的总和。

2、人力资源的特点：

（1）不可剥夺性

（2）时代性

（3）时效性

（4）生物性

（5）能动性

（6）再生性

（7）增殖性 3人力资源管理的概念：包括宏观人力资源管理和微观人力资源管理两部分。

宏观；人力资源管理是对一个国家或地区的人力资源实施的管。

微观；人力资源管理是指特定组织的人力资源管理、

4、人力资源管理的目标

（1）建立科学的人力资源管理系统，达到有效管理员工的目的

（2）通过人与人、事与事、人与事关系的管理，在实现人员管理的同时，达到组织体系、文化体系协同发展的目的

（3）通过人力资源的管理，提高组织的生产率，实现组织目标

5、人力资源管理的功能

（1）获取

（2）整合

（3）保持

（4）开发

（5）控制与调整

6、人力资源管理活动的领域

（1）工作分析和工作设计

（2）人力资源规划

（3）招募与甄选

（4）培训与开发

（5）绩效考核

（6）薪酬、奖金和福利

7、人力资源管理的功能模式

（1）产业（工业）模式，20世纪50年代之前

（2）投资模式20世纪60—70年代

（3）参与模式，20世纪80—90年代

（4）高灵活性模式，20世纪90年代

8、人力资源管理的发展阶段

（1）初级阶段：以劳动关系改善和劳动效率提高为中心

（2）人事管理阶段：以工作为中心

（3）人力资源管理阶段：人与工作的相互适应

（4）战略人力资源管理阶段：人力资源管理提升到企业战略高度

9、人力资源战略类型：

（1）积累型战略

（2）效用型战略

（3）协助型战略

10、人力资源战略与企业战略的关系类型

（1）整体型，

（2）双向型，

（3）独立型，

11、人力资源管理面临的现实挑战

（1）经济全球化的冲击

（2）多元文化的融合与冲突

（3）信息技术的全面渗透

（4）人才的激烈竞争

12、人力资源管理的发展趋势

（1）人力资源管理全面参与组织的战略管理过程

（2）人力资源管理中事务性职能的外包和人才租赁

（3）直线管理部门承担人力资源管理的职责

（4）政府部门与企业的人力资源管理方式渐趋一致

17、人力资源管理更多地转变为人与工作的相互适应，其把人的发展和企业的发展有机地联系在一起，人力资源管理是以人为中心的管理，强调工作为人民服务，人是最大的资本和资源。

13、人力资源管理者所应具备的能力

①经营能力即了解公司的经营与财务的能力

②专业技术知识与能力，包括人力资源管理基本职能中涉及的工作分析、组织设计、招聘甄选、绩效评价、培训开发、薪酬等技术和方法，还要不断地掌握新的技术和方法

③变革管理能力，即诊断问题、实施组织变革以及进行结果评价等方面掌握变革过程管理的能力

④综合能力，必须能够看到人力资源中各职能之间如何才能有效配合在一起。

14、战略人力资源管理阶段是人力资源管理提升到企业战略的高度。

15、能提高员工知识、技能以及能力等各方面的资质，实现人力资本保值增值的部分叫（开发）。

16、（控制与调整）是对于工作行为表现以及工作达成结果情况作出的评价与鉴定。

第二章 工作分析

1、要素：是指一项操作或者动作，是工作活动中不可再分的最小单位。

2、任务：是指工作活动中围绕某一项工作目的的一系列的要素组合。

3、职责：是指个体在工作岗位上需要完成的一个或多个任务

4、职位：有时也称岗位，是指某个工作周期内个人承担一项或数项的相互联系的职责的集合（重点）

5、职务：是指组织内具有相当数量和重要性的一系列职位的集合。（重点）

6、职业：是指不同时间、不同组织中工作性质类似的职务的总和。

7、职业生涯：是指个人在一生中所经历过或将要经历的曾拥有过的职位、担任过的职务和所从事过的职业的系列总和。

8、职等：是指不同职系之间，繁简难易程度、责任轻重大小及任职条件十分相似的所有职位的集合。

9、职级：是指同一职系中繁简难易程度、责任轻重大小及任职条件十分相似的所有职位的集合。

10、工作分析定义与内容：是运用科学方法收集与工作有关的信息的过程。主要包括该项工作应该承担的职责以及承担该项工作需要的任职资格等方面的信息，工作分析的最终产出表现为职位说明书。职位说明书包括工作描述和工作规范两大部分。

11、工作分析作用

①人力资源规划

②招聘与甄选

③员工的任用与配置

④培训

⑤绩效评估

⑥薪酬设计

⑦职业生涯设计

12、工作分析的原则

（1）目的原则

（2）职位原则

（3）参与原则

（4）经济原则

（5）系统原则

（6）动态原则

13、工作分析基本分析方法

（1）观察法，是工作分析人员在工作现场运用感觉器官或其它工具，观察特定对象的实际工作动作和工作方式，并以文字或图表、图像等形式记录下来，以收集工作信息的方法。

优点：对人员的工作过程进行观察，记录工作行为各方面特点；了解工作中所使用的工具设备；了解工作程序、工作环境和体力消耗等内容，这样很容易地获知员工在一项具体操作中的表现，并对所有细节作出详细的记录。 不足：不适应于以智力活动为主的工；不适应于周期长、非标准化的工作；不适应于各种户外工作；不适应于高、中级管理人员的工作

（2）问卷法，是组织相关人员以书面形式回答有关职位问题的调查方法。

优点：可以面面俱到，在短时间内收集尽可能多的工作信息；比较规范化、数量化，适合于用计算机对结果进行统计分析；可以收集到准确规范、含义清晰的工作信息；成本低，工作人员比较容易接受，可以随时安排调查。 不足：问题事先已经设定，调查难以深入；设计质量难以保证，工作信息的采集受问卷设计水平的影响较大；对任职人员的知识水平要求较高；不能面对面地交流信息，从而了解不到被调查对象的态度的态度和动机等较深层次的法与主管人员分析法。工作日志法的优点：对高水平、复杂工作的分析，显得比较经济有效。运用得好，可以得到大量的准确信息。不足：得到的信息比较凌乱则难以组织，所以对分析人员的要求较高；任职人员在写日记时，有夸大自己工作重要性的倾向；会增加员工的负担，员工每天必须抽出一部分时间写工作日志。主管人员分析法优点：相对任职者而言，直接主管往往对任职者所担任的工作的理解更深，评价工作也更加客观。不足：需要避免直接主管的偏见。

（4）访谈法是通过分析人员与任职人员面对面的谈话来收集工作信息的方法。优点：对生理特征分析非常有效，可以相对容易地直接从员工那里获得较为详细的信息、可以与任职者进行双向交流，对任职者的了解较为深入，用以判断提供信息的可信度；还可以发现新的、未预料的重要工作信息。不足：员工在回答问题时有可能会扭曲信息；耗时较多，成本较高；对分析人员的要求较高，需要有一定经验和能力的人才能担当。

（5）参与法，是指工作分析人员亲自参加工作活动，了解工作的方方面面，从而获得工作分析资料的过程。优点：通过实地考察，可以细致深入地体验、了解和分析某种工作的心理因素及工作所需的各种心理品质和行为模型。不足：往往受到很多主观和客观条件的制约，难以实施，只有在条件许可的情况下才能实施，而且规模容易受到限制。

14、工作分析流程

（1）准备阶段，

（2）收集信息阶段，

（3）分析阶段是收集、分析、综合与组织某项工作有关的信息的过程。是整个工作分析的核心部分，包括

①工作名称分析

②工作规范分析

③工作环境分析

④从事工作条件分析。对从事某项工作的员工进行如下分析；

a工作知识

b智力要求

c熟练及精准度

d经验

e教育与训练

f身体要求

g工作胜任能力

（4）描述阶段

（5）运用阶段

①培训运用工作分析结果的人员

②根据工作分析的结果制定各种具体的应用文件

（6）反馈与调整阶段

15、应用：对职位进行工作分析（本题就是上两题的综合）

16、结构化工作分析方法，一般采用问卷的形式，

（1）职位分析问卷法

（2）美国劳工部工作分析程序

（3）功能性工作分析法

17、工作说明书的内容：工作说明书主要是对某一职位或岗位工作职责的说明，同时也包括职位信息、工作联系、工作环境条件等方面的内容。

18、工作规范的内容：是指为了完成某项工作所必须具备的知识、技能、能力以及其他的一些个性特征的目录清单。

19、工作设计的三种方法

（1）工作轮换：

①概念：也称为交叉培训法，就是员工感到一种工作不再具有挑战性和激励性时，就把他们轮换到同一水平、技术要求相近的另一个岗位上去的方法。

②优点是

a、在于通过丰富员工工作的内容，减少员工的枯燥感，激发员工的工作积极性，提升员工的自身竞争力；

b、还为员工提供了一个个体行为适应总体工作的适宜环境，增加员工对自己的最终成果的认识；

c、能够给企业带来很大的益处

③不足

a、会使培训费用上升

b、当员工在原先的工作岗位上工作效率已经很高时，如果这时将其轮换到另一个工作岗位，势必会影响到组织的现有生产力c、当员工的工作环境改变后，他就需要重新适应，调整和适应自己与周围人的关系，这需要管理人员付出很多精力来处理这些来自人际关系方面的问题

（2）工作扩大化：

①概念：即我们所说的横向工作扩展，就是通过增加员工的工作数量，丰富工作内容，从而使工作本身变得多样化

②优点：

a通过增加某一工作的工作内容，使员工的工作内容增加，要求员工掌握更多的知识、技能，从而提高员工的工作效率

b提高了员工的工作满意度

c改善了工作质量

d生产管理变得更加有灵活性

③不足：

a导致工资支出和设备检查费用的增加b在激发员工工作积极性和培养挑战意识方面没有太大意义。

或扩充，但却可以对员工的激励水平和员工的工作满意度，进而对提高员工生产效率与产品质量，以及降低员工离职率和缺勤率产生积极的影响。况且企业培训费用的支出本身就是对提高人力资源素质的一项必不可少的投资。

20、工作设计的思现代工作分析思想起源于（美国），是泰罗（勒）提出来的。

21、工作规范一是指为了完成某项特定工作所必须具备的知识、技能、能力以及其他的一些特征的目录清单。

第三章 人力资源规划

1、 人力资源规划的定义及其含义

（1）定义：

①从广义上讲，人力资源规划就是“根据变化的环境对组织的人力资源需求进行分析，并为满足这些需求而设计必要的活动”

②从狭义上讲，是指根据组织的战略目标和外部环境的发展变化，合理地分析和预测组织对人力资源的需求和供给情况，并据此制定出相应的计划或方案，以保证组织在适当的时候获得适当数量、质量和种类的人员补充，满足组织和个人的需求。

（2）包含三个含义；

①人力资源规划的制定依据是组织的战略目标和外部环境

②保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应

③人力资源规划在实现组织目标的同时，也满足个人利益

2、 人力资源规划的第一步就是分析组织的内部环境。

3、在整个人力资源管理活动中人力资源规划起着基础性和指导性的作用必须使人力资源规划与组织战略目标相结合。

4、人力资源规划的目标

（1）获取并保持一定数量的具备特定技能、知识结构和能力的人员

（2）充分利用现有人力资源，为人力资源管理的其他各项工作———如招聘、培训和开发等———提供良好的基础

（3）能够预测组织中潜在的人员过剩或人力不足，并且在供求失衡发生之前，调整组织人力资源需求，从而减少人力资源管理方面的支出

（4）与组织中的业务规划相联系，保持人力资源的合理配置，为优化业务规划提供支持

（5）建设一支训练有素、运作灵活的劳动力队伍，增强组织适应未知环境的能力，为实现组织的战略目标提供保障

（6）减少组织在关键技术环节对外部招聘的依赖性，唤起组织中各层级人员对人力资源管理重要性的认识。

5、人力资源规划应解决的基本问题

（1）组织的人力资源现状、数量、质量、结构

（2）组织为实现战略目标对人力资源的要求

（3）如何进行人力资源的预测

（4）如何来弥补组织人力资源理想与现状之间的差距

6、人力资源规划的作用

（1）人力资源规划是组织战略规划的核心部分

（2）人力资源规划是组织适应动态发展需要的主要条件

（3）是各项人力资源管理实践的起点和重要依据

（4）有助于控制人工成本

（5）有助于调动员工积极性

7、人力资源规划的内容

（3）人员补充规划

（4）教育培训规划

（5）薪酬激励规划

（6）职业生涯规划

8、晋升规划—实质上是组织晋升政策的一种表达方式，对组织来说有计划地提升有能力的人员，以满足职位对人员的要求，是组织的一项重要职能。

9、、制定人力资源规划的原则

（1）兼顾性原则

（2）合法性原则

（3）时效性原则

（4）发展性原则

10、人力资源规划的流程或阶段

（1）人力资源规划的分析阶段

①对组织的内部环境进行分析

②分析组织现有人力资源状况

（2）人力资源规划的制定阶段

①预测人力资源需求

②预测人力资源供给

③制定人力资源供求平衡政策

④制定人力资源的各项规划

（3）人力资源规划评估阶段

11、人力资源规划的常用预测技术有哪些？具体内容是什么？它们都适应于什么情况？

（1）人力资源需求预测

①德尔菲法，这种技术广泛地运用于人力资源规划

②经验判断法，这种技术完全依靠管理人员的个人经验，所以预测结果准确性不能得到保证

③趋势分析法，此方法虽然很有价值，但它是一种简单而初步的预测方法，而且他的成立要依靠众多假设前提，如假设组织的生产技术构成不变，假定市场需求基本不变等，因此光靠这种方法来预测组织的人力资源需求量是远远不够的。

④比率分析法，此方法也有很多假设条件，因此，当出现产品下降、劳动生产率提高或广告费用增加等情况时，该方法的预测结果需做调整。

⑤散点分析法，该方法借助于散点图，即把组织经济活动的某种变量与人数之间的关系和变化趋势表示出来，如果二者之间存在相关关系，则可根据未来组织业务活动量的估计值来预测相关的人员需求量。

⑥回归预测法，此方法通过建立人力资源需求及其影响因素之间的函数关系，根据影响因素的变化来预测人力资源需求量的变化

（2）人力资源供给预测

①管理者继任模式，主要针对组织中管理人员供给预测的方法

②马尔科夫法，是通过预测组织内部人员转移来预测内部人员供给的方法

③档案资料分析法，通过对组织内部人员的档案资料进行分析，也可预测组织内部人力资源的供给情况

（3）人力资源供求调节

①人力资源供求平衡，是人力资源规划要达到的主要目标之一

②人力资源供不应求，一般发生在那些技术含量高、高技能的稀缺性人才中

③人力资源供大于求，一般是在生产力过剩的情况下。

12、影响人力资源需求的因素

（1）组织外部环境因素

（2）组织内部因素

（3）人力资源自身因素

13、确定人力资源需求的程序

（1）现实人力资源需求预测

①根据职务分析的结果来确定职务编制和人员配置

②进行人力资源盘点统计出人员的缺编、超编及是否符合职务资格的要求

③就上述统计结论与部门管理者进行讨论，修正统计结论，该统计结论就是现实的人力资源需求

（2）未来人力资源需求预测

①根据组织发展规划，确定各部门的工作量

②根据工作量的增长情况，确定各部门还需测量

③将统计和预测结果进行汇总得出未来流失人力资源预测。

14、影响人力资源供给的因素：地区性因素和全国性因素

（1）地区性因素包括：

①组织所在地区的就业水平，就业观念。

②组织所在地区和邻近地区的人口密度。

③组织所在地区的科技文教育水平。

④组织所在地区的人力资源供给状况。

⑤组织的在地区对人们的吸引力

⑥组织所在地区的住房、交通、生活条件

⑦组织本身对人们的吸引力。

⑧竞争对手对劳动力的需求状况。

（2）全国性因素包括：

①全国人口的增长趋势

②全国对各类人员的需求程度

③各类学校的毕业生规模与结构

④教育制度变革所产生的影响

⑤国家就业法规、政策的影响。

15、三种人力资源供求关系及其调节方法

（1）人力资源供求平衡，是人力资源规划要达到的主要目标之一

（2）人力资源供不应求，方法

①内部调整

②内部招聘

③外部招聘

（3）人力资源供大于求，方法

①重新安置

②裁员

③降低人工成本

16、经验预测法的含义及应用要点：这是一种主观预测的方法，即管理人员凭借自己的经验，根据组织过去几年的人力资源需求状况和自己认为将来可能会发生变化的因素，来对组织的人员需求进行估计和预测。经验预测法建立在启发式决策的基础上，基本假设是：人力资源的需求与某些因素的变化之间存在着某种关系。

17、德尔菲法及其应用原则：由美国兰德公司与20世纪50年代发明，又叫做专家评估法，是一种定性预测技术。一般采用问卷调查的方式，听取专家们，特别是人事专家对组织未来人力资源需求量的分析和评估，通过多次重复，最后达成一致意见。原则：要求比较严，一般不允许专家之间互相见面，组织者只有通过电话、传真或者网络与各个专家进行交流。

18、趋势分析法的基本思路及步骤：就是通过组织在过去若干年中的雇佣趋势，以此来预测组织未来的人员要求。步骤：

（1）选择一个对人力资源影响比较大的适当的商业变量或经济变量

（2）分析该变量与所需员工之间的关系，二者的比率构成一种劳动生产率指标，计算过去5年或更长时间的该指标值，求出均值

（3）用平均劳动生产率去除目标年份的商业变量或经济变量，即可得出目标年份的人员需求预测值。

19、管理者继任模式：是一种主要针对组织中管理人员供给预测的方法。该方法简单有效，国外许多组织采用这种方法。大体做法为

（1）根据组织未来几年中可能出现的各层次、各部门管理岗位的空缺，制定一份组织各层次、各部门管理岗位的继任计划

（2）按组织图绘制出管理人员关系图；每个管理岗位确定1—3名继任人员，通常从下一层级现任的管理人员中物色

（3）每年对这些人员的晋升潜力进行评估，由此列出候选人次序

（4）当管理岗位出现空缺时，由具备晋升条件继任候选人替补

（5）统计最终岗位空缺数

1、马尔科夫分析方法

2、档案资料分析，

3、组织外部人力供给的来源：

23、人力资源信息系统建立程序：

24、人力资源信息系统的内容的内容

（1）组织内部人力资源信息的内容

①工作信息，具体包括

a、职位头衔

b、目前空缺的数目

c、所需要的任职资格

d、职业阶梯中的位置

e、薪金范围

f、替代的候选人

g、流动比例

②员工信息，具体包括：

a、传记性的资料

b、知识状况

c、能力状况

d、阅历与经验

e、心理状态

f、工作状况

g、薪酬福利情况

h、家庭背景与生活状况

i、所属部门的使用意图

j、以往的绩效表现

k、职位兴趣/目标

l、所获得的荣誉和奖励

m、所拥有的专利

n、扣税息

④政策法规信息

25、组织外部人力资源信息的内容

（1）组织所在地区的经济发展状况和所处行业的各种信息

①组织所在地区的经济发展水平、消费水平等

②同行业其他组织的经营状况

（2）劳动力市场信息

①组织所在地区的人员可供给量

②组织所在地区的失业率

③组织所在地区的人员流动率

④各类相关人员的市场工资

⑤同行业内的工资、薪水和福利待遇的差异。

（3）技术信息

①技术的更新状况

②技术的淘汰状况

③同行业的其他组织对技术的投入状况

（4）政策法规信息

①新的相关政策法规的出台

②对已有政策法规的修改。

26、人力资源信息系统的功能或作用

（1）能够为人力资源规划决策提供信息支持

（2）为组织战略的制定提供人力资源数据

（3）为人事决策提供信息支持

（4）为组织人事管理效果的评估提供反馈信息

（5）为其他有关的人力资源管理活动提供信息支持。

27、弹性人力资源规划的步骤

（1）评估，内容涉及组织的内外部环境、人员比例、技术变化、人员调整等

（2）核心人力资源

（3）预备性支援人员

（4）临时人员储备计划

第四章 人员招聘、甄选与录用

1、人员招募的概念：是指根据组织人力资源规划和工作分析的要求，把具有一定技巧、能力和其他特殊的申请人吸引到企业或组织空缺岗位上，以满足企业（或组织）的人力资源需求的过程。

2、人员招聘的意义

（1）补充新鲜血液，使企业保持良性循环的重要工作

（2）使得社会更广泛深入地了解企业、扩大企业的知名度

（3）促进劳动力的合理流动，提高社会劳动力的合理配置。

3、提高招募有效性的途径

（1）吸引足够多的求职者

（2）选择适宜的招聘渠道

（3）组织一支称职的招募队伍

4、招募的基本流程

（1）对空缺职位进行职位分析。确定该职位空缺的人员应具备的资格条件，包括专业技能、工作经验和特殊能力要求等，编制“人员增补申请表”，并报请有关部门批准

（2）确定基本的招募方案。在这个阶段，可以提出以下问题

①本次招募活动将延续多长时间

②在一定的时间内，这个程序可以对多少应聘者进行评价

③测试依据的可靠性和有效性如何

④本程序在获取信息方面是否有效

⑤本招募程序是否公平

⑥程序的成本、收益状况如何。一旦明确了程序上述属性，就可以在各种方案之间进行合理性和可行性的比较，从而选定一个最优方案

（3）拟定招聘简章、发布招聘信息。优秀的招聘简章应具备一下几个基本特征；

1语言精简、凝练。

2招募对象的条件一目了然。

3招募人数是实际需求的人数的两倍。

4措辞既实事求是，又热情洋溢，表现除对人才的渴求和应有尊重。

5、招募渠道的类别有；

（1）外部招聘；

1广告招聘 2人才交流会 3校园招聘 4职业介绍机构 5雇员推荐和申请人自荐 6猎头公司

（2）内部招聘； 其缺点；

1得到升迁的员工会认为自己的才干被企业承认，因此工作积极性和工作绩效都会提高。

2内部员工比较理解企业的情况，为胜任新的工作岗位所需要的指导和培训会比较少，离职的可能性也比较小。

6、人员甄选：是指用人单位在招募工作完成后，根据用人条件和用人标准，运用适当的方法和手段，对应聘者进行审查和筛选的过程。

7、人员甄选的意义；

（1）从一开始就聘用到合适的人选，会给企业带来可观的利益

（2）人员与工作相适应，将带来较高的工作满意度和企业的责任感，减少旷工和低流动率，从而获得一系列的其他优势。

心理学家约翰、霍兰德的 “人格—工作适应性理论”（考点）

8、人员甄选的方法

（1）简历筛选。筛选简历时应注意的问题；

①求职者的就业历史

②工作变化频率

③审核简历中简历中职责描述不够具体的地方

④审核简历中表达模糊的地方

（2）测试甄选。测试的内容和方法；

①能力测试

②人格、个性与兴趣测试

③成就测试

（3）面试甄选。为提高面试质量，面试人员要做好的工作：

①阅读工作规范与职位说明书

②评价求职申请表

③设计面试提纲

④拟定面试评价表

⑤面试过程的控制

⑥面试结果的处理

⑦有意识的努力克服常见的面试错误。

9、签订合同的内容一般包括；

1 被聘任者的职责、权利、任务。

2被聘任者的经济收入、保险福利等待遇。

3试用期，聘用期限。

4聘用合同变更的条件及违反合同的双方应承担的责任。

5双方认为需要规定的其他事项。

6做出遵守规章制度和保护公司秘密、知识产权的承诺并签订连带责任保证书。

第五章 人员测评方法

1、 人员测评的概念：是建立在现代心理学、管理学、行为科学、计算机技术、测量技术等基础上的一种综合方法体系。

2、 1905年，法国心理学家比奈把智力看作是人的一种高级心理活动，世界上第一个智力测验量表————“比奈—西蒙量表”

3、 美国学者1927年编制出版了世界第一职业兴趣测验量表—————“斯特朗男性职业兴趣量表”。

4、人员测评方法有哪些方面的功能

（1）甄别和评定功能。甄别和评定功能是人才测评最直接、最基础的功能。

（2）诊断和反馈功能。诊断即通过测评，找出被测者素质构成及发展上的问题和不足。反馈是根据测评结果，提供相关信息，分析被测者的缺点和不足及产生的原因，推动其素质全面发展。

（3）预测功能。通过对人才素质现有状态的鉴别评定，预知推测其发展的趋向以及在实际工作中可能表现出的绩效水平。

6、人才测评的作用

（1）配置人力资源

（2）推动人才开发

（3）调节人才市场

7、测评过程的主要衡量指标；

3效度：指测试的有效性，即一项测试能够测量到所要测量目标的程度。测量结果的一致性和准确性，所以同时影

响到信度和效度。

4效度与信度的比较；

5项目分析；指根据测评结果对组成测验的各个题目进行分析，可分为定量和定性分析，定性分析主要考虑内容的

效度，而定量分析主要考车题目难度和区分度等是否适当。

6常模；用于参照的标准就是常模。

8、根据目的不同，测评可以分为哪几种类型？

1 选拔性测评 2配置性测评 3开发性测评 4诊断性测评 5鉴定性测评。

9、测评的指标的体系的含义：

测评内容、测评要素、测评指标和评分标准共同构成测评的指标体系。

10、常用测评的内容维度有；

1身体素质 2心理素质 3 文化素质 4技能素质 5能力素质

11、测评内容的操作化；测评内容、测评要素、测评指标和测评评价共同构成了测评的指标体系。

可分为四个步骤；工作分析——理论归纳——调查评判——预示修订。

12、人员测评的常用工具包括：纸笔测试、面试、心理测试、基于模拟的测试

13、纸笔测试：是让报考者在试卷上笔答事先拟好的题目，然后由主考人根据报考者解答的正确程度予以评定成绩的一种测试方法。

优点：花费时间少、效率高一次评价人数多，对报考者的知识、技术、技能的考查信度和效度较高，成绩评定比较客观。因此笔试至今仍是企业使用频率较高的人才选拔方法。

缺点：不能全面地考查应试者的工作态度品德修养以及组织能力、口头表达能力和操作技能。

14、面试：通过测试者与被试者双方面对面的观察、交谈、收集有关信息，从而了解被试者的素质状况、能力特征以及动机的一种人员测量方法。优点：招聘者可以预测应聘者未来的工作表现，70%的企业在招聘过程中使用了某种形式的面试技术或方法。

15、面试又可分为；

（1）结构化面试；是指面试过程中没有固定的面谈程序的面试。

（2）结构化面试；它是根据对职位的分析，确定面试的测评要素，拟定评分标准，面试时按照预先确定的标准化的问题按一定顺序提问的方法面试

（3）情景面试；在面试过程中，给申请者提出一种假定情况，请他们做出相应的回答。

（4）行为描述面试；请应聘者回答在面试过程中就既定情况做出的反应。

（5）系列面试；企业要求在做出录用前，必须有几个人对求职者进行面试，称为“系列式面试”。

（6） 小组面试；有一组面试官对一个人进行询问和观察的面试。

（7） 压力面试；

（8） 计算机面试；

16、心理测试：通过观察人的具有代表性的行为，对于贯穿在人的行为活动中的心理特征，依据确定的原则进行推论和数量化分析的一种科学手段。

17、心理测验可分为；

1 人格测验2智力测验3能力倾向测验4其他心理素质测验，

（1）标准化测验；

（2）投射测验；主要对人格、动机等内容测量。要求一些事情进行描述，通过这些反映来分析应聘者的内心特征。

美国心理学家卡特尔编制出了16PF人格测试量表

18、有哪些人员测评工具属于基于模拟的测试？它们分别是怎样进行的？

（1）他处理了多少文件，如何处理的。首先要看他处理的是否是关键问题；其次要考核他处理问题是否坚决、果断，并使下级可以照办；再次，要看他有没有发现更深的问题以及各种问题间的内在联系，是否考虑了人的因素，此外，还要求他解释为什么这样处理。

（2）无领导小组讨论。安排一组互不相识的被试者（通常6—8人）组成一个临时任务小组，不明确谁是组长，也不给他们提供如何讨论的规则和指导。让其共同讨论某项与拟任岗位相关、工作性质相近的业务和人事安排问题。在讨论中，可以观察应试者的组织协调能力、口头表达能力、说服能力、人际技能、非语言沟通能力等各方面能力和素质是否达到拟任职位的要求，由此来评价此人是否合适。

（3）角色扮演。在模拟场景中要求应试者扮演某一角色，并进入角色场景去处理各种问题和矛盾，以此来观察应试者的表现，了解其心理素质和潜在能力。

（4）管理者游戏。由被试者组成小组，按小组分排任务，在规定的时间里完成某种实际操作任务。观察完成任务过程中每个被试者的行为表现。

19、什么是管理评价中心？

管理评价中心是一套人员测评程序。在测评期间，被试者组成一个小组，由一组测试人员对他们进行包括心理测试、面试、多项情景模拟测验在内的一系列测评，测评结果是在多个评价人员系统观察的基础上综合得到的。

20、评价中心的最大特点是注重情景模拟，在一次评价中心中包含多个情景模拟测验。

21、请为某公司招聘人力资源部主管的面试设计一份结构化面试提纲（请同学们复习p163表格）

第六章 绩效考核与管理

1、绩效；就是在特定的时间里，特定的工作职能或活动的过程和产出记录。

绩效可以直接反映人的能力和行为态度

2、绩效考核；又叫绩效评估，或绩效评价，它通过系统的方法、原理来判定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。

3、绩效管理是通过对雇员的工作计划、考核、改进，最终使其工作活动和工作产出与组织目标相一致的过程。

4、绩效考核的目的；其根本目的是为了实现绩效改进

5、绩效考核的功能

（1）管理方面的功能：可以为人力资源管理活动的各个层面提供支撑性服务

（2）员工发展方面的功能：为评价个人优缺点和提高工作绩效提供了反馈渠道和改进方式。

6、绩效标准设定的注意事项：

①要明确；

②要可衡量；

③要切合实际；

④要难度适中；

⑤要有区分度

7、绩效考核的原则？

（1）“三公”原则：公平、公正、公开对员工的绩效做出评价

（2）有效沟通原则：从绩效目标的制定、绩效计划的形成、达成目标过程中的目标调整和任务变更等都会通过员工与直接上级的沟通来实现。

（3）全员参与原则

（4）上级考核与同级考核并行的原则。

8、绩效考核流程主要包括哪几个主要部分？

（1）确定工作要项

（2）确定绩效标准

（3）绩效辅导

（4）考核实施

（5）绩效面谈反馈

（6）结果用于人力资源各环节

（7）绩效改进计划

有足够明确的标准，评价的时候对考核者的依赖性太大，主观色彩较重。

（2）交替排序法

（3）配对比较法。优势：在于得到的考核结果更加可靠 不足：适合于人数不多的组织，是否将是一件非常繁琐的工作

（4）强制分布法。优点：容易发觉出那些工作确实优秀的员工来。不足 ：若部门中优秀员工很多，这种方法就不太适合，否则会挫伤员工的积极性，甚至会导致优秀员工的流失。

（5）关键事件法。优点

①它为管理人员向下属员工解释绩效评估结果提供了一些确切的事实证据

②由于这些关键事件记录是在一个相当长的时间里积累起来，而不仅仅是针对员工最近一段时间的表现，比较有说服力。

③一份动态的关键事件记录还可以清楚地展示员工是如何消除不良绩效的。不足：在对员工进行比较或在作出与之相关的薪资提升决策时，可能不会有太大用处。

（6）行为锚定等级评价法

绩效面试主要有哪几种类型？

以制定开发计划为目的的绩效面谈

（2）以维持现有绩效为目的的绩效面谈

（3）以绩效改善计划为目的的绩效面谈

9、绩效考核的方法有；

（1）行为观察评价法

（2）组织行为修正法

（3）评价中心法

10、绩效考核中可能出现的问题及避免方法

（1）工作绩效考核标准不明确。解决办法：用一些描述性的语言来对考核标准加以界定

（2）晕轮效应。解决办法：让考核中本人知道在一个人对其他人的认识过程中可能会出现这样的问题，以便督促其有意识地去避免这一问题的出现，因此对考核者进行适当的培训是十分必要地

（3）居中趋势。解决办法：采用等级评定法所有员工都必须就其绩效好坏排出高低。

（4）偏松或偏紧倾向。解决办法：想办法将员工的工作绩效考核结果适当地分布开来。

（5）评价者的个人偏见。解决办法：在考核者实施考核过程中，应极力避免对年龄和性别等方面的歧视，以免影响公平性。

（6）员工过去的绩效状况。避免办法

①弄清楚在绩效评价过程中容易出现的问题，有意识地加以避免

②要根据需要，正确地选择绩效评价工具，考虑到各个工具分别有其优缺点，可以考虑到几种工具的综合使用

③要慎重挑选考核者并对考核者进行相关评价培训

④要排除一些外部因素对绩效评价的影响。

11、绩效面谈的程序

（1）营造良好的面谈氛围

（2）说明面谈目的

（3）告知考核结果

（4）请下属自述原因，主管听取意见

（5）制定绩效改进计划

（6）结束面谈

（7）整理面谈记录

12、反馈是指根据测评结果：

①提供相关信息；

②分析被测评者的缺点和不足及其产生的原因

13、绩效分析—就是考察员工目前的实际绩效与理想目标绩效之间是否存在偏差，然后决定是否可以通过培训来纠正偏差。

14、信度：是指绩效考核系统的一致性程度，及考核结果反映绩效状况的准确程度。

15、效度：是指绩效衡量系统对于有关的所有相关方面进行评价的`程度，既是否能测量出自己所需要测量的工作绩效的所有方面。

16、可接受性；是指反映组织员工对绩效考核系统的认可程度很久受程度。

17、完备性；是指绩效管理用于不同考核目的的信息能力。

第七章 薪酬管理

1什么是薪酬？一般来说，薪酬包含哪些内容？公平合理的薪酬体系对组织有哪些作用？

（1）薪酬是组织对自己的员工为组织所做出贡献的一种回报。

1基本工资、

2绩效工资、

3激励工资、

4福利 四个组成部分。

（2）薪酬一般包括

2、公平合理的薪酬体系对组织的作用：

①补偿劳动消耗

②吸引和留住人才

③保持员工良好的工作情绪

④合理配置人力资本

薪酬管理的原则

（1）公平性原则 薪酬需要实现外部公平、内部公平和员工公平

（2）竞争性原则 组织需要对所需吸纳的人员提供不低于市场平均水平的薪酬

（3）激励性原则 薪酬不能高平均主义，应该适当的拉大差距

（4）从实际出发的原则

薪酬的组成部分

1基本工资、

2绩效工资、

3激励工资、

4福利 四个组成部分。 一般包括

（1） 基本工资是指报酬中相对不变的那部分。

（2） 绩效工资是报酬中的变动部分，它是随着员工工作绩效的变化而变化的。

（3） 激励工资是与员工将来业绩挂钩的部分，它在实际业绩达到之前就已经确定。

（4） 福利是一种固定的劳动成本，又叫做间接薪酬。福利包括国家法定福利和组织自愿福利两部分。

2、薪酬调查的意义（薪酬调查的目的）

（1）对类似组织中类似的职位的报酬情况进行调查，然后根据市场价格直接确定工资

（2）将数据用于基准职位，并根据每个职位在组织中的相对价值确定工资水平

（3）为确定福利方案收集有关养老金、保险、休假等相关信息。

3战略对薪酬的影响：战略直接决定薪酬支付的总体水平、结构和方式。只有联系组织战略的薪酬水平才能吸引到合适组织发展的人才；只有符合组织战略发展的薪酬政策才能促使组织达成生产经营目标；基于战略的薪酬政策可以帮助组织赢得竞争优势。

4企业战略与薪酬战略的选择

（1）市场领先。企业支付给员工的薪酬高于市场上大多数竞争者，使企业更具吸引和保留人才的竞争力

（2）市场滞后。企业支付给员工的薪酬低于市场上的大多数竞争者，有利于促进成本战略目标的实现。

（3）市场匹配。组织紧跟市场薪酬水平。

5、影响一个组织新酬体系设计的因素很多，大体上可以分为战略、职位、素质、绩效、市场。

6、职位对薪酬的影响

给薪酬体系的设计和薪酬工作的可操作性和公平性带来了便利。主要是影响薪酬中的基本工资部分的设计。

7、资质—又称“能力”“才干”等是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合。

8、资质对薪酬的影响

资质能够带来良好的业绩的工作行为表现和工作素质，对员工的绩效，尤其是技术人员的绩效有潜在影响；所以在绩效薪酬体系中也应考虑评估员工资质。

9、资质的构成：包括知识、能力、态度

绩效对薪酬的影响：对绩效的重视程度是一项重要的薪酬决策，它直接影响着员工的工作态度和工作行为，对绩效的重视主要表现在绩效工资、激励工资方面。绩效低的员工会努力改进工作方法，提高效率，更成功地完成任务。

10、市场对薪酬的影响：当劳动力市场中某一类人才供大于求时，会带来他们整体工资的下级，当这类人才供不应求时，他们有要求获得更高薪酬的资格。另外，如果市场上，组织产品供不应求时，进而对组织愿意支付的薪酬总额产生正向的影响，反之，就会降低薪酬水平，甚至会采取裁员、停止雇佣等极端措施。

11、进行工作评价的方法主要有哪些？请详细描述这些方法的实施要点

（1）工作重要性排序法。一种最常用的排序方法是让评估者根据工作的重要性的顺序，分别做成标明各种工作的义务和责任的卡片。另一种是两两对比法。评估者先将所有工作分别填入表中的行和列，制成两两对比法排序表格，然后利用这一表格，分别把行中的工作与列中的工作进行比较根据加总的结果对工作重要性进行排序。

（2）工作分类法。具体做法是依据工作所要求的责任、技能、知识、能力或其他一些相关因素将组织内的所有岗位进行分级分类。

（3）要素记点法：首先要在比较工作说明书的基础上确定工作的评价要素，再由组织战略决定这些要素的重要性并赋予其适当的权重，最后由一个工作所对应的要素分值总和来得出它相应的职位价值。

（4）要素比较法：是被评价的工作的薪酬要素是与组织中作为评价标准的关键工作的薪酬要素进行比较。

12、设计薪酬体系的步骤和要点有哪些？

（1）薪酬调查

（2）确定每个职位的相对价值

（3）将类似职位归入同一工资等级

（4）确定每一工资级别表示的工资水平———工资曲线

（5）确定薪酬浮动幅度

（6）设计等级重叠

（7）管理薪酬体系

13、薪酬体系发挥的作用：

①补偿劳动消耗；

②吸引和留住人才；

③保持员工良好的工作情绪；

④合理配置人力资本。

14、职位工资制主要是依据职位在组织内的相对价值为员工付酬。

15、在职位工资制这种模式下，员工工资的增长主要依靠职位的晋升。

16、技能工资制适合于知识型、技能型员工组织。技能工资制适合于知识型、技能型员工组织。

17、常见的薪酬模式有哪几种？分别有什么优缺点？

（1）职位工资制。优点

①和传统按资历和行政级别的付酬模式相比，采取同岗同酬的方式，内部公平性比较强②职位晋升，薪级也是晋级，调动了员工努力工作以争取晋升机会的积极性。不足

①如果一个员工长期得不到晋升，尽管工作越来越出色，但其收入水平很难提高，也就影响了其工作的积极性

②组织中人才的作用增大，不同的人会使职位表现出不同的价值，关键人才成为组织生存发展的重要资源。组织必须采取具有竞争性、灵活性的薪酬政策，以保留和吸引人才。

（2）技能工资制。

优点

①员工注重自身资质的提升，员工资质的不断提升，使组织能够适应环境的多变，组织的灵活性加强

②不愿意在行政岗位上发展的员工可以在专业领域深入下去，同样获得好的待遇，对组织来说留住了专业技术人才。

不足

①界定和评价资质不是一件容易做到的事情，管理成本高

②对已达技能顶端的人才如何进一步的激励，也是其弱点之一。

（3）绩效工资制。优点：可以引导员工行为与组织目标相统一，具有很强的公平性、灵活性、激励性。

不足

①对于员工而言，绩效工资制存在着风险，带来收入的不稳定

②绩效与能力和态度并不完全相等

③绩效产生的原因是多方面的有时与个人关系并不那么直接，市场、环境、组织系统、工具设备、同事合作都是影响绩效的重要因素

④很多常规工作、基础工作并不直接与绩效相联系，因此很难用绩效来衡量。

⑤导致机会主义和实用主义，追求短期的绩效，不利于组织的长远发展。

（4）计时工资制。计时工资制是指根据员工的工作时间付给报酬的工资制度。

优点

①直接以劳动时间计量报酬，方法简单

②考核与计量容易实行，具有适应性和及时性

不足：不能直接反映劳动强度和劳动效果

（5）计件工资制。

优点

①将劳动报酬与劳动成果最直接联系在一起，使不同劳动者以及同一劳动者在不同时间上的劳动差别在劳动报酬上得到简单直接的反映

②在工资分配上有很高的透明度，使得员工对自己付出的劳动和能够获得的报酬心中有数

③激励劳动者从物质利益上关心自己的劳动成果，努力提高劳动技能，提高生产率

缺点

①劳动者很多劳动成果无法直接地体现在产品或者销售额上

②员工往往追求产量而忽视质量的精益求精、品种、消耗、利润等指标

③在单位处于盈亏分界点或者利润为负值的时候，产品生产越多，就出现越大的亏损，计件工资就难以为继

④容易出现对所干工作的技术复杂、熟练、精确以及繁重等不同方面的要求，造成老员工和经验丰富者积极性降低

⑤由于单位的经济效益下降，从而直接影响工人生产积极性，甚至使得生产陷入恶性循环等

18、工资曲线—反映每个点集中各职位的当前工资率同各职位的点值或序列等级之间的关系，是工作评价点值与工资之间关系的线性表达。

19、任务分析—在这里就是指对工作任务进行详细研究以确定工作中需要哪些知识和技能，然后，根据所需知识和技能制定培训计划。

20、斯坎伦计划的主要内容、作用和局限

它强调员工的权力，乐于将员工看成是合伙人而不仅仅是完成组织交付任务的工具，是一种新的经营哲学理念，也是更为人性化和有真的现实意义的管理模式。斯坎伦计划是通过劳动成本的节约情况对员工进行奖励的，当劳动成本所产生的销售额的比率低于某一特定的标准时，组织和员工就可以共同分享节约所得。局限：由于所产生的产品结构、价格及工人工资对成本节约额有很大的影响，因而工人很可能付出了很大努力，但结果还是不理想，影响奖金的数额。付出和收入的联系可能很微弱，影响员工的积极性。同时，由于奖励是以工资的一定比例来计算，所以可能会扩大员工之间的收入差距，增加不公平的感觉。

21、斯坎伦计划是通过劳动成本的节约情况对员工进行奖励的。

22、斯坎伦计划是收益分享计划的早期形式。

23、拉克计划的简单内容：它的基本假设是：工人的工资在工业生产总值的一个固定水平上。主张研究组织过去几年的记录，以其中工资总额占生产价值的比例作为标准比例，以奖励奖金的数目。

24、比较收益分享计划和利润分享计划的之间的异同：两者都鼓励员工在以个人绩效为导向的报酬计划下，去追求更大范围的目标。

区别：收益分享计划是按照组织收入制度的某一公式来分配报酬；使用某一群体或工厂的绩效衡量因素 利润分享计划是根据组织利润制定的某一共识来分配报酬，可以用现金支付，也可用股权代替现金，使用组织层面上的绩效衡量因素。

25、员工持股计划的含义、

优点

员工持股计划是向员工提供组织所有权的计划。

目的

（1）让员工分担组织的风险

（2）让员工分享组织的成功

（3）奖励为组织持续贡献的员工，激励员工不断地为股东创造更多价值。

（4）不断地吸纳人才，留住人才，合理使用人才，提升组织核心竞争力。

26、股票期权计划的含义：是指组织的所有者在经营者的经营业绩达到一定的要求时，对其在一定的时间内可购得或奖励适当数量组织股份的一种长期奖励方式。

27、股票期权计划与员工持股计划的对比：员工持股计划面向组织全体员工；股票期权所激励的只是组织的少数高层经营者。

第八章 员工培训

1、培训：是向新员工或现有员工传授其完成本职工作所必需的相关知识、技能、价值观念、行为规范的过程，是由企业安排的对本企业员工所进行的有计划、有步骤的培养和训练。

2、培训的新目的：

（1）向员工传授更为广泛的技能，包括解决问题的技能、沟通的技能以及团队建设的技能等

（2）更多的企业利用培训来增强组织的吸引力，强化员工的献身精神。

3、培训的基本内容有哪些？为什么要在这些方面对员工进行培训？

员工培训的内容主要有两个方面；职业技能培训 和 职业品质培训

（1）职业技能的培训。

①基本知识和技能可以借助企业培训外的教育方式获得，而专业知识和技能只能通过企业培训获得

②基本知识和技能是在任何一个企业都能派上用场的知识和技能，而专业知识和技能，则是在特定企业和特定岗位上才能用得着的知识和技能。接受这类培训的员工，由于所学知识技能的专门化和特殊化，员工对企业会产生更多的认同感和亲和力，不愿意随便离开企业。

（2）职业品质的培训。

在现代企业中，员工的知识水平和技能已不再是影响工作绩效的唯一重要因素，员工的态度、观念对企业生产力及

企业效益的影响日益加强。所以，企业不仅应该要求员工有良好的职业知识技能，而且有动力做好工作。

（3）培训内容的针对性

4、培训的种类：

（1）岗前培训

（2）在岗培训

（3）离岗培训

5、岗前培训是指以企业新录用的员工为对象的集中培训。

6、学习理论在培训中的应用

（1）实践的机会

（2）榜样的示范

（3）及时的反馈和强化。

7、如何进行培训需求分析？

企业培训应建立在科学的培训需求分析的基础上。是否需要进行培训？需要什么时候进行培训？需要在哪些方面对哪些员工进行培训？这是培训需求需要解决的问题。培训需求分析可以在三个层次上进行，即员工层次、企业层次、战略层次。

8、培训需求分析的方法；

（1）任务分析

1绩效评估 2成本分析 3 绩效偏差的原因分析 4开始解决“不能做”的问题

（2） 绩效分析

（3）前瞻性培训需求分析

除了上述方法以外，培训需求的方法还有；主管的 培训建议报告、人事记录、问卷调查、成就测试。

8、培训计划都包括哪些内容？

（1）培训对象

（2）培训目标

（3）培训时间

（4）培训实施机构

（5）培训方法、课程和教材

（6）培训设施

9、培训课设计的九要素：课程目标、课程内容、教材、课程实施模式、培训策略、课程评价、组织形式、时间、空间

10、培训的方法有

（1）讲授法

（2）案例分析法

（3）角色扮演法

（4）研讨法

11、选择培训的方法中应该注意的问题：在实施培训时，应根据培训的目标、受训者的特点和培训的资源等因素来选择培训方法。

12、怎样运用案例分析法进行培训？

（1）在课堂上进行案例分析，可先分小组进行讨论。教授根据学员的年龄、学历、工作经历、职位等因素，将学员划分为一个个由3———7人组成的小组。各个小组的活动场所彼此分开，教师不进行干涉。

（2）由各组推举代表在全班发言，交换各组的意见。

（3）由教师引导全体学员进行总结。在进行培训时，教师是催化剂和教练员，不应该是说教者或是解释教科书原理的讲师。学员应事先阅读案例材料，查阅指定的资料和读物，收集必要的信息，并积极的思考，初步形成关于案例中问题的原因和解决方案。

13、通过对学员的有效引导，使学员对教师的依赖程度降到最低。

榜样的影响是社会学习理论的核心。

第九章 组织职业生涯管理

1、什么是职业和职业生涯

职业是指不同时间、不同组织中工作性质类似的职务的总和。职业生涯是一个动态过程，指一个人一生在岗位上所度过的、与工作活动相关的连续经历，并不包含在职业上成功与失败或进步快与慢的含义，也就是说、不论职位高低，不论成功与否，每个工作着的人都有自己的职业生涯。

2、职业选择—是指人们从自己的职业期望、职业理想出发，根据自己的兴趣、能力、特点等自身素质，从社会现有的职业中选择一种适合自己的职业的过程。

3、职业生涯管理的含义：主要是指对职业生涯设计与开发。

4、职业生涯发展有哪些不同阶段？每个阶段有何特点

（1）成长阶段（从出生到14岁）。特点：个人通过对家庭成员、朋友、老师的认同以及与他们之间的相互作用，逐渐建立起了关于自我的概念，并形成了对自己的兴趣和能力的基本看法。

（2）探索阶段（15岁到24岁）。个人将认真探索各种可能的职业选择。

（3）确立阶段25岁到44岁）。人们通常希望在这阶段的早期能够找到合适的职业，并随之全力以赴地投入到有助于自己在此职业中取得永久发展的各项活动中。

（4）维持阶段（45岁到65岁）。人们一般都在自己的工作领域中为自己创立了一席之地，因而大多数经历主要就放在保有这一位置上了。

（5）下降阶段。当临近退休的时候，许多人都不得不面临权力和责任减少的现实，学会接受一种新角色，学会成为年轻人的良师益友。

5、确立阶段是大多数人职业生涯中的核心部分。

6、帕森斯、霍兰德的职业选择理论的主要内容是什么？

（1）帕森斯的理论内容：每个人都有自己独特的人工模式‘每种人工模式的个人都有其相适应的职业类型，人人都有职业选择的机会，而职业选择的焦点就是人与职业相匹配，即寻找与自己特性相一致的职业。

（2）霍兰德的理论内容：最为理想的职业选择是个体能够找到与其人格类型相重合的职业环境，在这样的环境中工作，个体容易感到内在的满足，最有可能充分发挥自己的才能。如果个人不能获得与其人格类型相一致的工作环境，则可以寻找与其人格相接近的职业环境中，个人经过努力也完全能够适应。

7、如何从组织角度对员工进行职业生涯管理？（职业生涯管理中各个阶段中组织的任务）

（1）招聘时期的职业生涯管理。在组织招聘时，要提供较为现实的企业与未来工作展望，要将组织的基本理念和文化概念传达给应聘者，以使他们尽可能真实地了解组织。同时要尽可能全面了解候选人，了解他们的能力倾向、个性特征、身体素质、受教育的程度和工作经历，以为空却岗位配备合格的人选，并为新员工未来的职业发展奠定一个好的开端。

（2）进入组织初期的职业生涯管理。这时期的主要任务是

①了解员工的职业兴趣、职业技能，然后将他们放到合适的职业轨道上去

②进行岗前培训，引导新员工

③挑选和培训新员工的主管

④分配给新员工第一项工作

⑤协助员工做出自己的职业规划

（3）中、后期的职业生涯管理。这时期，组织要保证员工合理的职位轮换和晋升。一项重要的工作就是为员工设置合理畅通的职业发展通道。到职业后期阶段，员工的退休问题必然提到议事日程。组织有责任帮助员工认识、接受这一客观事实，并帮助每一个即将退休的员工指定具体的退休计划，尽可能的把退休生活安排得丰富多彩、有意义。或让他们有机会继续为组织发挥“余热”。

8、组织管理的一项重要工作就是为员工设置合理畅通的职业发展通道，就是职业通道是组织中职业晋升的路线。

第十章 员工福利

1、福利是一种固定的劳动成或又叫做间接薪酬，福利包括国家法定福利和组织自愿福利

2、员工福利的定义是什么？从是否具有强制性来看，员工福利可以分为哪几种？

（1）广义的员工福利包含三个方面

①是指企业员工作为国家的合法公民，享受政府的公共福利和公共服务

②企业员工作为企业成员，享受企业的集体福利

③初工资外企业为员工及其家庭提供各种食物和服务形式的福利。狭义的员工福利是指企业为满足劳动者的生活需要，在工资收入以外，向企业员工及其家庭成员所提供的待遇，包括物质福利、带薪休假、专项服务等。狭义的员工福利又被称为劳动福利或者职业福利。

（2）分为强制性福利和自愿性福利。强制性福利主要有社会保险（有养老保险、失业保险、医疗保险、工商保险和生育保险）和休假制度（有休假和节假日薪资、病假工资）。自愿性福利主要有企业年金、人寿保险、住院医疗和伤残保险、教育资助和生活福利。

3、员工福利的发展

（1）早期发展阶段。19世纪80年代中期以来，一些思想开明的企业家自觉采用了一些员工福利措施

（2）成熟发展阶段。20世纪30年代以来，西方国家的员工福利事业得到了迅速的发展

（3）综合发展阶段。进入20世纪后期，政府的态度开始影响企业员工福利计划的建立和管理

4、员工福利的特点：集体性、均等性、补充性、有限性和差别性。

5、员工福利的作用

（1）增加企业招募的优势，吸引企业外部优秀人才

（2）减轻员工税赋的负担，增加员工的实际收入。

（3）加强核心员工的留任意愿

6、什么是员工福利计划？主要内容是什么？

（1）员工福利计划是指企业对所实施的员工福利进行规划和安排，也就是对员工福利各个模块的设计。

（2）主要内容是

①企业向员工提供福利的目的

②福利的具体内容

③确定提供福利的水平

④提供差异化的福利

⑤福利成本的承担

7、什么是员工福利管理？其基本原则有哪些？

（1）员工福利管理是指为了保证员工福利能够在既定的轨道上良性发展、实现福利计划的预期效果，采取各种措施和手段对员工福利的实施和发展进行控制和调整。

（2）原则有

①合理和必要的原则

②量力而行的原则

③统筹规划的原则

④公平的群众性原则

8、员工福利计划的实施，员工福利管理中存在的问题及试行解决办法

（1）员工福利计划的实施主要做好三方面的工作

①做好福利政策和计划方案的宣传沟通工作

②按照既定的福利政策和计划，审查员工资格，向不符合的申请者做出解释，对审查合格的申请者，为其或协助其办理相关手续，帮助员工获得自己应享有的福利待遇

③注意节约开支，减低福利成本。

（2）存在的问题及试行解决的办法

①企业和员工对福利认识上的困难。解决的办法：企业应当明确，员工福利计划是企业借助福利形式，缓解外部压力，借以获得竞争优势，并争取到相应的税收优惠政策。企业应该以此为出发点制定福利计划，避免出现借助福利名义降低员工工资等压榨行为。一旦福利政策明确了以后，企业立即拟定一个与员工交流的计划。通过交流，企业可以更好的评估现行的福利方案。

②福利成本和效用配比不当。解决办法：企业应在适当的时间对福利的成本进行一次全面的测试分析。改变高成本的一种方式，是将固定的福利方案转变为固定的投入方案，然后再设计投入方案。企业可以考虑如何让这笔支出起到最大调节作用。可以通过增强宣传力度、重新策划项目，加强与其他公司的合作以及密切与供应商的联系等方式，争取达到预期的价值目标。

③行政管理上的复杂性。解决办法：在制定福利方案时，要本着越简单越好的原则，以尽可能简单的方案包含所有可能出现的问题。同时，定期对福利方案进行检测，及时修正不合理的方案，并剔除没有必要的方案。

④缺乏针对性和灵活性。解决办法：企业只有依靠政策的灵活性，才能从根本上解决这一问题，这就要有助于弹性福利计划的实施。

9、什么是弹性福利计划？弹性福利计划的基本类型有哪些？弹性福利计划的优缺点有哪些？

（1）弹性福利计划又称为自助食堂计划、自助餐式福利等，即每个员工在企业设定的年度福利总额范围内，自行选择福利项目计划形式。

（2）基本类型有

①附加型弹性福利

②核心加选择型弹性福利

③弹性支出账户

④福利“套餐”

⑤选择型弹性福利

（3）优缺点

①优点从本质上改变了传统福利体制，从一个固定的福利方案转变为一个固定的自己投入方案。意味着他们不再被福利套牢。而且企业能够根据自身情况控制福利成本的支出情况，可以将节省下来的一部分钱作为业绩奖励，回报员工。使员工了解福利的价值与成本之间的关系，员工自主选择也减轻了福利策划人员的工作负担

②缺点：

a管理起来比较复杂

b员工缺乏某种专业知识时，作为消费者，其选择有时不尽合理，可能会因为只注重眼前利益或未经仔细考虑，以致选择了不实用的福利项目，影响了员工的长期利益

c存在“逆选择”问题

d很难形成规模效益。

10、弹性选择福利包括所有可以自由选择的福利项目，并附有购买价格。

11、企业年金—又称企业补充养老保险，是指在缴纳基本养老保险费以外，企业根据自己制定的制度。

12、附加型弹性福利—就是指在现有的福利项目之外，再提供一些福利措施或提高原有福利的标准，供员工自己选择。

13、核心福利是所有员工都享有的基本福利，这部分福利不属于可选择的范畴。

第十一章企业文化与人力资源管理

1、企业文化的概念：是企业在内外环境中长期形成的以价值观为核心的行为规范、制度规范和外部形象的总和。

2、企业文化包括三个层次：

①机器设备、生产经营的产品是外层的物质文化；

②领导制度、人际关系是中层制度文化；

③员工的价值观念、行为规范是内层精神文化。

3、企业文化的特征

（1）集合性

（2）时代性

（3）人本性

（4）独特性

（5）稳定性

（6）可塑性

（7）实践性

（8）表达方式的高度概括性。集合性：讲的是企业文化是在生产企业生产经营过程中，逐步将自己的价值观、规范和制度沉淀下来形成的，是一个需要全体员工代代努力，代代实践的长期过程。时代性：就是指企业是在现代的大背景和时空条件下运作的，所以它不可能不受到当时当地的政治经济和社会环境的影响，良好的企业文化是时代精神的浓缩。人本性：企业文化具有人本性特征，是一种在企业中调整人际关系和人本身的人伦文化。独特性：企业文化的独特性是针对文化的多元化而言的。企业的大小不同、行业不同、历史不同、管理不同都会给企业文化造成独特的影响。稳定性：企业文化作为企业员工价值观念、信念和传统习惯的提炼和结晶，虽说是可塑的，但在相当长的一段时间中是稳定不变的。可塑性：它和文化的稳定性不同，企业文化的可塑性是针对企业文化的稳定性而言的。它也会在传承中发生变化，并且被塑造。实践性：每个企业的文化都不是凭空产生的，它只能在生产管理和生产经营的实践过程中有目的培养而成，同时企业文化又反对指导、影响生产实践。表达方式的高度概括性、企业文化尽管是非纯理性的，难以表达，但优秀的企业为了传播其文化，总是竭力总结出几条能够尽可能贴切地反映企业文化实质的信条来。

4、企业精神一是企业全体成员所认同的一种高层观念，是企业文化的灵魂和企业的旗帜。

5、企业道德一是指调整企业之间、员工之间、企业成员与客户之间关系的行为规范的总和。

6、企业文化载体是指企业赖以生存和发挥作用的物质结构和手段，包括企业文化机构，手段载体和企业文化实体两大类。

7、企业文化变革一是指企业文化特质改变所引起的企业文化整体企业文化变革一是指企业文化特质改变所引起的企业文化整体结构变化，它是企业文化运动的必然趋势。（根源在于企业生存、发展的客观条件发生了根本性的变化

8、我国关于企业文化的看法

（1）“精神现象”说

（2）“企业精神”说

（3）“总和”说

（4）“三层次”说

（5）“企业特色的共同价值”说

（6）“员工群体意识“说

9、企业文化的功能

（1）企业文化对周围环境的影响

①企业文化对政治环境的影响：企业文化的建设，能具体地体现国家的政治追求，；企业文化是国家方针的具体化，是方针政策的具体实践，同时也是方针政策得以贯彻执行的重要保证。

②企业文化对经济环境的影响：国家的经济政策、经济水平、经济现状、经济交流等因素对企业文化具有直接的制约作用，同时，企业文化对经济环境的影响也是直接的

（2）企业文化对企业管理的作用

①区分功能企业文化不仅造就了独特的组织，而且造就了独特的个体：“能够使一个组织与众不同的是组织的文化氛围以及用一系列的制度和行动来强化的价值观“

②导向功能：企业文化对组织整体和组织每个成员的价值取向起着引导作用，体现在规定组织行为的价值取向、明确组织的行动目标、确立组织的规章制度和行为方式等方面。

③约束功能企业文化对组织员工的思想、心理和行为具有约束和规范作用

④凝聚功能：企业文化具有极强的凝聚力，对于一个民族如此，对于一个组织也如此

⑤激励功能：企业文化具有使组织成员的积极性和首创精神，最终达到组织目标

⑥辐射功能：企业文化通过各种渠道（宣传、交往等）对社会产生辐射功能

10、企业价值观是指以企业为主体的价值观念是企业文化的核心。

11、企业文化有哪些形式

（1）企业哲学

（2）企业价值观

（3）企业精神

（4）企业道德

（5）企业目标

（6）企业制度

（7）企业形象

（8）企业环境

（9）企业文化活动

（10）企业公共关系

（11）企业人际关系

（12）企业文化载体

12、企业哲学包含系统观念、物质观念、动态观念、效率和效益观念、共处和竞争观念市场观念和信息观念、人才观念和权威观念。

13、结合实际阐述如何营建企业文化

企业文化通常是在一定的生产经营环境中，为适应企业生存发展的需要，首先由少数人倡导和实践，经过较长时间的传播和规范管理而逐步形成的。企业文化产生的一般模式：

（1）新建或初建一位或数位各级管理人员制定并努力实施一种创意性的经营思想或经营战略

（2）通过某种制定规定来实施这些战略

（3）企业员工根据经营思想、经营战略、制度指导自己的行为，进行实际操作

（4）企业通过运用各种措施，经营取得成功，这些成就持续相当长一段时间

（5）企业出现组织文化，它包含了企业创业思想和经营战略，同时也反映了人们实施这些策略的经经验体会（同学们再结合实际进行发挥）

14、营建企业文化应遵循的原则

（1）树立正确的价值观

（2）继承传统精神

（3）适应时代，开拓创新

（4）塑造企业英雄

（5）集体参与

（6）明确目标

（7）保持企业的个性特点

15、企业文化维系与传承的方式主要有哪些

（1）企业文化对内的维系与传承。有以下渠道

①企业神话、企业英雄传说

②语录、标语、标记、口号、雕塑等

③企业家及管理者的个人示范作用

④企业制度

⑤企业的风俗、仪式

⑥企业亚文化

（2）企业文化对外的维系与传承。渠道有

①企业产品、劳务传递渠道

②企业分工角色及其角色意识会影响到社会生活领域

③企业文化通过各种传播媒介在社会中传播、扩散

④企业文化通过正规的或企业自身的教育体系在社会中传播、扩散

16、运用实例分析企业文化变革的步骤（下面是基本的步骤，同学们再联系实际加以拓展）

企业文化变革是一项系统工程，必须是在对现有的企业文化积淀、企业特点、员工素质等因素综合分析之后才进行。步骤：（1）建立企业文化变革指导机构

（2）对企业内外环境开展调查

（3）对现有文化进行诊断

（4）对企业文化需求进行评估

（5）制定变革方案。从两个方面入手

①制定企业文化变革的战略方案

②建立变革实施的计划体系

（6）培训。开展培训活动

①颁布企业文化手册

②开展企业文化学习班

（7）领导垂范、英雄启迪

17、企业文化改革的方式有哪些

（1）由传统文化向团队文化转变

（2）从等级化向平等化转变

（3）由分裂状态向结合状态转变

（4）由独立状态向互为依靠转变

（5）由竞争状态向协调合作状态转变

（6）从经验型处事方式向勇于开拓型处事方式转变

（7）从本土化走向全球化

18、企业文化对企业管理的作用：

（1）区分功能；

（2）导向功能；

（3）约束功能；

（4）凝聚功能；

（5）激励功能；

（6）辐射功能。

第十二章 人力资源成本管理

1、人力资本的含义：是指体现在人身上的技能和生产知识的存量，是后天投资所形成的劳动者所拥有的知识技能和健康的总和，它反映了劳动力质的差别。

2、人力资源开发成本概括为

①培训方案设计成本；

②培训材料成本；

③培训间接成本；

④其他培训成本。

3、人力资本与物质资本的区别

（1）人力资本体现在人身上，表现为人的才干、知识、技能和经验等非物质的东西；而物质资本体现在物体上，表现为建筑物、设备、原材料等

（2）物质资本往往是一次性投资，并可预期其收益；而人力资本则是长期投资，是不易预期收益的

（3）物质资本投资构成企业物质生产，而物质资产的值是可以明确计算的，原材料、辅助材料的价值可一次性转入新产品，其成本在一个经济周期结束后收回。人力资本作为资本投资和消费性投资是同时进行的，很难分清哪一部分是人力资本投资，哪一部分纯属个人消费，因此，人力资本投资不易计算其数额

（4）物质资本归企业主占有，可以随意处置；人力资本归劳动者个人占有，企业主只有在劳动者个人同意的前提下，与劳动者签订契约，承担契约规定的义务，才能使用人力

（5）物质资本是没有生命的，人们可以任意加工、改造、使用；人力资本离开了人就谈不上人力资本，企业主必须以人为本。

（6）物质资本投资的成本直接由投资费用构成；人力资本投资成本，除了直接投资费用外，还包括因参加学习、训练等而放弃的收入，即机会成本

4、人力资源成本的含义及类别

（1）从广义上讲，人力资源成本包括个人或家庭，企业和社会为了提高劳动者能力，合理使用劳动力，保证劳动力的再生产，给劳动者提供保健等方面而支付的各项费用的总和。

（2）类别

①按发生的时间特性，分为原始成本和重置成本

②按是否实际发生，分为实支成本和机会成本

③按是否能直接分清归属，分为直接成本和间接成本

④按是否可以控制，分为可控成本和不可控成本

5、原始成本是指“为取得和开发人力资源”而招致的牺牲。

6、实支成本是指“获得或重置某一资源而必须发生的实际现金支出。

7、机会成本是指“为获得或重置人力资源而放弃或损失掉的那部分收入。”

8、机会成本法适用于高科技企业以及中高级管理人才和科技人才的管理，使用机会成本更接近于人力资源的实际价值。

9、补偿成本、离职前低效成本，空职成本都属于直接成本。

10、人力资源成本的特点

人力资源投资，随着社会和科技发展，需要对人力资源不断进行投资，因此投资具有延续性。这种延续性使人力资源投资形成的成本，不论是从人体资源群体看，也不论是从某一个会计期间还是整个经营活动期间看，都不是完全成本，而是不断发生的成本。

11、人力资源成本核算指标体系

包括三个方面

（1）企业管理能力和管理水平指标

（2）成本投入指标

（3）成本投入的直接指标

12、加强人力资源成本管理的意义

（1）合理利用人力资源，提高企业效益

（2）加强人力资源成本管理有利于提高员工的劳动生产率

（3）有利于正确核算企业当期效益，合理分配利润

（4）有利于国家对社会人力资源进行宏观调控

13、加强人力资源成本管理的主要措施

（1）强化人力资源成本管理意识

（2）加强人力资源成本管理的研究工作

（3）切实加强人力资源成本管理工作

①做好人力资源成本管理的基础工作

②进一步重视人力资源获取成本管理

③加强人力资源开发成本管理

④改进人力资源使用成本

⑤完善人力资源保障成本管理

（4）设立人力资源成本会计，逐步建立人力资源成本核算体系

14、由于重置成本反映在现有条件下重新取得某项人力资源的支出和费用，相对于历史成本而言，更有助于管理决策。

15、重置成本：是指由于置换目前正在使用的人员所必须付出的代价

16、直接成本：是指能够直接计入人力资源成本的有关支出

17、间接成本：是指不能直接计入人力资源的财务账目，而以时间、数量、质量等形式表现的成本

18、可控成本：是指在管理者的权限范围内，可以控制的有关人力资源费用的支出

19、不可控成本：是指在管理者的权限范围内很难加以控制的那一部分人力资源费用的支出。

舒尔茨系统地阐述了人力资源思想。

操作条件反射理论是哈佛大学心理学家斯金纳是这一理论的创始人。

人力资源管理资料 篇4

一般来说，员工的岗位均是按照招聘的要求和应聘者的应聘意愿来安排的。为实现用人之所长、学用一致、有效利用人力资源的目的，人员录用必须遵循以下原则：

（一）因事择人原则

因事择人就是以事业的需要、岗位的空缺为出发点，根据岗位对任职者的资格要求来选择人员。它要求组织招聘员工应是根据工作的需要来进行，应严格按照人力资源规划的供需计划来吸纳每一名员工，人员配置切莫出自于部门领导或人力资源部门领导的个人需要或长官意志，也不能借工作需要来达到个人的某种目的。只有这样，才能实现事得其人、人适其事，使人与事科学地结合起来。（环球网校提供人力资源管理师考试考点辅导）

（二）任人唯贤原则

任人唯贤，强调用人要出于“公心”，以事业为重，而不是以自己的“小圈子”为重，以“宗派”为重，只有这样，才能做到大贤大用，小贤小用，不贤不用。能否做到任人唯贤。是衡量管理人员是否称职的标准之一。在人员的安排使用过程中，要克服错误心态，避免用人上的失误。当然，任人唯贤原则，还需要有其他条件来配套，如要求部门领导对每一个工作岗位的责任、义务和要求非常明确，要学会对人才鉴别，掌握基本的人才测试、鉴别、选拔的方法，应懂得什么样的岗位安排什么样的人员。只有管理者对所任用的员工了如指掌，并能及时发现人才，使用得当，才能使每个人都充分施展自己的才能。

（三）用人不疑原则

这个原则要求管理者对员工要给予充分的信任与尊重。如果对部下怀有疑虑，不如干脆不用。既然要用，就一定要明确授权，放手大胆使用，使他充分发挥才干。事实上，试用人员与正式员工在使用上并无本质的差异，关键是管理者能不能给他们以充分的信任与权力，大胆放手让他们在岗位上发挥自己的才能。

（四）严爱相济原则

员工在试用期间，管理者必须为其制定工作标准与绩效目标，对其进行必要的考核，考核可从几个方面进行：能力及能力的提高、工作成绩、行为模式及行为模式的改进等；对试用的员工在生活上应当给予更多的关怀，尽可能地帮助员工解决后顾之忧，在工作上要指导帮助员工取得进步，用情感吸引他们留在组织中；同时。从法律上保证员工享受应有的权利。这些对员工是否愿意积极努力地、长期稳定地为组织工作是非常有利的。（环球网校提供人力资源管理师考试考点辅导）

人员录用是人员招聘的重要环节之一，它主要涉及在对应聘人员进行挑选之后，对候选人进行录取、任用等一系列具体事宜，如决定录用人员、通知录用人员、试用合同的签订、员工的初始安排、试用、正式录用等内容。

人力资源管理资料 篇5

酒店人力资源管理是根据国家人事劳动政策和企业制定的管理方针与政策，对酒店的人力资源进行有效的整合和管理，在人事政策和制度的制定，员工的招聘、考核、激励、纪律管理等系列日常管理业务中，调动员工工作积极性，提高员工劳动素质，增强企业内部凝聚力，塑造一支充满活力和战斗力的团队，为企业实现经营目标和经济效益提供强有力的人事保障。

酒店是以人为中心的行业，酒店的管理说到底就是对人的管理，运用科学的方法对酒店的人力资源进行有效的利用和开发，以提高全体员工的素质，使其得到最优化的组合，发挥最大的积极性，从而提高全体员工的素质不断提高劳动效率。因此，加强人力资源管理对酒店具有极重要的意义。

一、组织结构与岗位描述

要想做好人力资源管理工作，首先要熟悉酒店内部的组织结构。一般酒店的组织结构图如下：

人事培训部必须对酒店的各个工作岗位进行分析，根据岗位特征确定具体要求，包括技术种类、工作范围、权利、义务等编写岗位说明书，这种岗位描述不仅是招聘工作的依据，也是对员工的工作表现进行评价的标准。

例：人事培训部的岗位描述

1、协助总经理制定酒店人力资源发展计划。

2、根据经营管理需要，设计酒店的机构设置和各部门的人员编制。

3、负责起草人事管理的有关制度，如员工手册，劳动管理制度、培训制度奖惩制度等。

4、负责计划与实施员工的招聘与培训工作。

5、定期对员工工作表现进行考核。

6、负责员工纪律管理、奖惩管理、处理员工投诉。

7、管理员工档案，处理员工离职安排，做好人事统计。

8、做好职工工资、福利及劳动保险工作。

9、全面负责酒店各级各类员工的培训管理工作。

10、负责酒店人事、劳动和培训的日常管理工作，并发挥协调控制的功能。

二、人力资源的招聘与甄选

根据酒店内的岗位设置及工作岗位描述，利用各种方法和手段招聘人员。当然所招聘的岗位不同对人员的要求也不同，那么所采取的招聘方法也不一样。

（一）一般的招聘、甄选流程

（二）人力资源选拔方法

1、心理测验法

2、面试

3、知识考核

4、情景模拟练习

5、分析应聘人员申请材料

三、酒店培训管理

（一）酒店培训的考虑要点

1、有针对性

要求培训内容与现岗位职责专业对口，理论讲述和操作示范相结合，使每一个经过培训的员工以较快地适应自己所从事的工作。

2、时间控制

酒店经营有淡旺季之分，酒店培训工作也应有明显的季节性，“忙时少学，闲时多学”应是安排培训时间的要点。

3、培训应多样性

由于酒店培训工作的内容广泛复杂，针对性强，而酒店昼夜营业员工轮班工作，实施培训工作难度很大。因此，培训方案也要多样化，要因时、因地、因人制宜，可采用专题培训与管理培训，内部培训与外部培训，基础培训与系统培训，短期培训与长期培训相结合的方式。培训内容也应因人而异，因材施教，学以致用，学用结合。

（二）酒店培训的种类

酒店培训方式可根据培训对象的不同层次，在不同时间、地点提供不同的内容，形成一个立体的培训模式。

a) 决策管理层培训（总经理、副总、总监及各部门经理）

对高级管理人员培训的主要内容是战略管理、市场与竞争观念、营销策略制定、企业文化的建立、预算管理、成本控制、经营决策和管理能力提升等课题。

b) 督导管理层（各部门副职、主任和领班）

培训重点在于管理理念与能力的训练，酒店专业知识的深化培训及如何处理人际关系、处理客户异议等实务技巧。

c) 服务员及操作人员层

培训重点是提高他们的整体素质，服务意识，即从专业知识，业务技能与工作态度三个方面进行。

（三）培训流程

四、绩效考核

酒店的绩效考核是对照工作岗位描述和工作任务书，对员工的业务能力，工作表现和工作态度等进行评价，并给予量化，考核结果直接影响员工晋升、奖惩、工资、培训机会等，它有利于调动员工的积极性和创造性。

（一）绩效考核的内容：

1、考评员工的素质。主要是检验员工的人格品质与道德水准，包括员工是否有上进心，是否忠于本职工作，员工组织性、纪律性、职业道德、个人卫生及仪容仪表。

2、员工的能力。对不同职务员工的业务能力，要作分类考评。

3、考评员工的态度。主要指员工的事业心与工作态度，包括出勤情况、工作的主动性与积极性等内容。

4、考评员工的绩效。

（二）员工考评的主要方法

1、综合表现考评法。是指对员工在考评期限内的各方面表现作全面的综合评价。

2、业务绩效考评。侧重从员工对专业业务的胜任情况及对本职工作的完成绩效进行评估。此考评方法更适合销售部门。

五、员工生涯规划

人事培训部有责任鼓励和帮助员工制定个人发展计划，并及时进行监督和考察，这样有利于促进酒店发展，使员工有归属感，提高员工忠诚度。

通过绩效考评，员工可知个人能力的强项和弱项，然后再结合自己的兴趣及公司的经营发展规划和实际情况，与上级主管共同来制订自己的生涯路线，并在公司的大力支持下逐步来实现。

六、酒店人事管理

酒店人事管理的内容大致包括以下几个方面：

1、员工奖励与晋升

2、员工纪律管理

3、纪律处分

4、员工投诉处理

5、员工档案管理

6、酒店人事统计

七、薪酬设计

酒店薪酬设计应遵循如下基本原则：

1、定岗定编，才职想称，按劳分配。

2、个人收入要与酒店效益挂钩，特别是销售部门。

3、兼顾不同部门的利益，针对不同职务不同工种的具体劳动差别和贡献大小给予合理的薪酬。

4、正确运用精神鼓励和物质奖励相结合的工作方法。

人力资源管理资料 篇6

1、案例研究法是一种信息双向性交流的培训方式，它将知识传授和能力提高两者融合到一起，是一种非常有特色的培训方法，可分为案例分析法和事件处理法。

2、解决问题的7个环节：找问题、分主次、查原因、提方案、细比较、做决策、试运行。

3、态度型培训法主要针对行为调整和心理训练，具体包括角色扮演法和拓展训练等。

4、拓展训练：通过模拟探险活动进行的情景式心理训练、人格训练、管理训练，以外型体能训练为主。

5、科技时代的培训方式：①网上培训 ②虚拟培训（环球网校提供人力资源管理师考试考点辅导）

△ 择培训方式的程序（简答P156）

①确定培训活动的领域 ②分析培训方法的使用性 ③根据培训要求优选培训方法

6、事件处理法的基本程序：准备阶段、实施阶段、实施要点

7、5WH原则：何人(who)、何事(what)、何时(when)、何地(where)、何物(which)、如何做(how)、多少费用(how much)。

8、头脑风暴法的操作程序：准备阶段、热身阶段、明确问题、记录参加者的思想、畅谈阶段、解决问题

9、畅谈是头脑风暴的创意阶段规则：

①不要私下交谈，以免分散注意力 ②不妨碍及评论他人发言，每人只谈自己的想法

③发表见解时要简单明了，一次发言只谈一种见解。

10、企业培训制度的构成包括：（岗位培训制度是企业培训制度最基本和最重要的组成部分）

培训服务制度（首要）、入职培训制度、培训激励制度、培训考核评估制度、培训奖惩制度、培训风险管理制度。