《动态成本控制（通用5篇）》

房地产公司成本管理中心职能 篇1

成本管理中心

1、成本管理

健全和完善包括目标成本管理、动态成本管理、责任成本管理、成本后评估等在内的公司成本管理体系建设，引入成本监控预警机制，实施项目各阶段成本监控，保证公司成本目标的实现。

2、招投标管理

建立与公司发展战略和产品策略相适应的招标管理平台，健全和完善公司招投标管理制度，明确流程、职责边界及控制节点，指导、协助和监督各项目公司招标工作的组织实施。

3、合约管理

健全和完善项目标准合约管理框架，规范各项目合约框架的编制和执行，引入公司法务参与审查合同内容，全面监管各项目公司合同的订立、变更和履行。

4、预结算管理

健全和完善公司预结算管理制度，引入第三方参与工程预、结算的监督和审核，加强工程全过程造价控制工作，提出项目各阶段成本和控制建议，组织实施进行工程成本水平分析、项目后评估等相关工作。

5、采购管理

建立与公司发展战略和产品策略相适应的工程类采购管理平台，健全和完善公司采购管理制度，明确采购流程、职责边界及控制要点，优化公司资源整合能力，指导、协助和监督各项目采购的组织实施。组织战略采购和集中采购工作的实施，配合健全公司产品标准化体系。

房地产公司开发成本管理制度 篇2

房地产公司开发成本管理制度目的成本管理是房地产开发企业管理工作的一项重要内容。成本控制直接关系企业经济效益和顾客满意。成本核算与预测，不仅是商品房销售定价的依据，也是企业房地产开发项目可行性研究的重要依据。为了加强本公司房地产开发成本管理工作，降低成本，依据国家《房地产开发企业会计制度》、《施工、房地产开发企业财务制度》和ISO9001质量管理体系标准，特制定本程序。适用范围

本办法适用于本公司房地产开发成本管理；房地产开发活动包括房地产工程项目建设、商品房和存量房产的销售与租赁业务。编写依据

质量手册7.5 生产和服务提供

工程项目过程管理程序（XX/程序－12）职责

4.1 集团公司总经理全面负责领导本公司房地产开发成本管理工作。集团公司副总经理、总会计师按照各自分管业务配合总经理组织和开展本公司房地产开发成本管理工作。

4.2 财务部是本公司房地产开发成本归口管理的职能部室，负责组织房地产开发成本核算、编制房地产开发成本报表、编写房地产开发成本分析。在总经理主持下，财务部会同投资发展部、房地产事业部、项目部、售楼中心等有关部门共同编制房地产开发成本计划和有关费用开支计划并参与控制和考核工作。

4.3 项目部负责招标标底审核确认及工程预结算和拨付工程款过程的监控管理。项目部是房地产开发成本核算、管理、控制的基层单位。程序内容

5.1房地产开发成本项目和开支范围

5.1.1土地征用及拆迁补偿费：包括土地征用费、动迁用房安置费等。

5.1.2 前期工程费：包括规划、设计、项目可行性研究、水文地质、勘查测量、“四通一平”等支出。

5.1.3 建筑安装工程费：包括以发包方式支付给承包单位的建筑安装工程费和以自营方式发)○(生的建筑安装工程费。

5.1.4市政基础设施大配套费：包括应交市配套部门的基础设施配套费、供热源头费、气源发展基金。

5.1.5二次管网配套费：包括应交市、区主管局的小区内道路、给排水、供电、供热、燃气、通讯、绿化、电视、智能化、路灯，环境设施等费用。还包括应交区配套办的非经营性公建配套费，包括为小区服务而建设的学校、幼儿园、居委会用房、车库、车棚、垃圾站、换热站、调压站、消防控制中心、变电室、箱式基础、泵房和地下室、地下人防等。

5.1.6不可预见费：包含开发建设中事先不可预见的如地基处理、工程变更和销售后发生的保修期延长期间的保修维修费用。

5.1.7开发间接费：包括房地产开发项目应承担的管理费用、销售费用、贷款利息、税金等。

5.2房地产开发成本预测和成本计划

5.2.1成本预测。为了保证房地产开发项目目标利润的实现，公司进行成本预测，对房地产开发成本耗费作出合理的测算，制定目标成本。成本预测的基本程序为：

5.2.1.1收集房地产开发成本核算的历史资料；

5.2.1.2进行市场调研，掌握市场信息；

5.2.1.3进行销售（租赁）价格预测；

5.2.1.4初步测算目标成本和目标利润；

5.2.1.5充分考虑变化因素，计算预测误差，修正目标成本并组织对目标成本的评估。

5.2.2 在目标成本的基础上，编制降低成本计划。

5.2.2.1降低成本计划的编制内容包括各成本项目降低计划、各开发间接费用降低计划、各工程项目成本降低计划以及技术组织措施计划。

5.2.2.2降低成本计划的编制分工，按照集团领导和职能部室、项目部、售楼中心分管职责和权责结合的原则进行，财务部负责汇总编制集团公司降低成本计划。

5.2.2.3集团公司降低成本计划和各部门降低成本计划由集团公司总经理办公会议研究同意后下达，集团公司各部门和全体员工贯彻执行，在集团公司内实行全面成本管理。

5.3成本核算

5.3.1成本核算按照《房地产开发企业会计制度》、《施工、房地产开发企业财务制度》有关规定，结合集团实际进行。

5.3.2 成本核算对象一般为集团公司项目部组织建设的房地产开发单位工程。结构相同的多个房地产开发单位工程，也可合并为一个成本核算对象。

5.3.3 成本项目设置按照本程序5.1房地产开发成本项目和开支范围规定执行。

5.3.4根据计算期内房地产开发的各项实际支付，按照权责发生制原则计算成本费用，归集计算开发项目的实际成本。

5.3.5成本核算应划清下列界线：

5.3.5.1成本核算对象之间的界线；

5.3.5.2成本项目之间的界线；

5.3.5.3本期成本与下期成本之间的界线；

5.3.5.4主体工程与公共配套设施的界线。

5.4 成本控制

5.4.1集团公司制定《房地产开发策划程序》，充分进行拟开发房地产项目的可行性研究，科学决策，防范风险，适时低成本获得土地资源，降低房地产开发项目中的土地成本。

5.4.2集团公司制定《供方选择评定程序》、《经济合同管理程序》和《合格供方名录》，按国家规定主要通过公开招标选择和确定房地产开发活动中的设计、勘探、施工、监理、设备制造厂家等供方单位，与供方公平交易，合理支付劳务服务费用和工程价款，降低前期工程成本和建筑安装工程成本。

5.4.3集团公司外聘工程造价咨询机构协助项目部编制招标标底，审查工程概预结算和拟签合同的目标价款，按照工程进度和采购物资验收验证手续严格履行工程价款、设备货款的支

付审批工作流程，控制工程造价，降低工程项目的建筑安装工程成本。

5.4.4 集团公司通过《财务管理制度》，实行管理费用和销售费用计划管理，降低房地产开发间接费用成本。通过提高房地产开发中自有资金比重和与银行、施工承总包单位共同运用封闭贷款等融资新措施，减少借款利息支出，降低财务费用成本。

5.5成本考核与分析

5.5.1 为控制成本支出，对目标成本和降低成本计划的执行情况定期进行检查和评价。

5.5.2 成本考核的方法主要采用比较法。以实际成本与目标成本和降低成本计划比较；与同类竣工开发项目成本比较；与以前管理费用、销售费用支出水平比较。

5.5.3 集团公司及各部门采取成本考核与成本分析相结合的方法，找出成本上升或下降的主、客观原因，量差和价差的因素，存在的主要矛盾与问题以及解决这些矛盾与问题的解决措施与方法。

5.5.4集团公司对各部门实行成本管理责任制考核办法。

5.6工程成本属于集团公司内部经济机密，不得随意泄露或丢失，有关成本文件应妥善保管。6 相关文件

《房地产开发企业会计制度》（国家）

《施工、房地产开发企业财务制度》（国家）

《房地产开发策划程序》（XX/程序－06）

《供方选择评定程序》（XX/程序－09）

《经济合同管理程序》（XX/程序－10）

《财务管理制度》（XX/作业10－01）质量记录

浅谈房地产公司成本控制 篇3

引言

地产行业不断成熟，并且逐渐向规范化过渡。市场上房地产企业五花八门，国营和民企交叉关联，造成了地产行业间竞争的无序性，这种日趋激烈的竞争，压缩了本就利润不高的空间。地产企业在这样的竞争条件下，要想取得好的成绩，打败竞争对手、赢得市场空间，一方面靠自身优势寻求市场和项目，不断开发适合企业发展的新项目，建设符合市场需要的新房源；另一方面就是在内部实行精细化管理，划小核算单元，通过内部成本核算，加大内部预算供给，对企业进行严格管理，向管理要效益，只有这样，房地产企业才能在激烈的市场竞争中立于不败。房地产企业成本构成

企业成本有固定成本和变动成本两部分构成。固定成本是不变的，主要指土地成本、设计成本、建设成本，这些成本可以在不变成本中，通过预算就可以简便计算出来的，相对固定，成本能最直接的衡量出建筑利润多少。在拍卖土地时，土地成本就已经确定了，拍卖成功后，这项成本就是不变的，固定的。建材价格相对稳定的情况下，可以不用考虑建筑材料因素，大体估算出建设成本，那么一个建筑方案，在设计风格上就大体基本确定了，如果控制好建筑级别，那么就完成了建设成本估算，这项成本也算是固定成本了。变动成本就是融资成本，包含银行贷款利息和投资方利息两部分。可以说，市场经济的繁荣发展，使银行业介入了地产开发系统，成为了地产企业的强大后盾，银行贷款也是房地产企业最重要的融资渠道之一。这种成本的发生是不确定的。所以说，把其列入可变量，假如在工程设计时，前期策划能够精确计算出项目所需资金，还款总额，受进度、环境、检测、改进等各种因素影响，就成为不变成本。房地产企业成本控制重要性

销售收入对于地产企业来说，市场已经定位、地段价格差别不大，那么就直接决定了房地产企业销售收入不会有一个较大的变动，加上国家各种税收是按销售额度比例收取上缴的，面对激烈的市场竞争和无法突破的利润，一个地产企业要想赢得市场，获得竞争胜利，就必然依靠成本预算来完成。一个成本控制好的企业，能够在保证工程质量的前提下，获得比其他企业更多的利润。所以说，成本控制管理对地产企业健康生产、顺利经营、有效管理起着重要的作用。房地产企业成本管理

3.1 制定目标成本

制定一个可实现的目标，要让参与工程施工的全体管理、技术、施工人员全部了解，把这个可行性目标放在考核中，与每一个人的切身利益紧密相连，督促施工参与所有人员，能够自觉的向这个总目标迈进。企业管理人员要把这些目标进行项目分解，在成本预算的前提下，通过目标成本结构使其落实下去，一层一层分解到最基层施工中。然后赋予目标预算，把目标预算计划落实到行动上，这样就把看不见的目标变成了可以马上执行的计划，不断通过检测，完善目标管理，找到目标差距与现实进度的不协调，通过不断改进，大大提升目标管理内容，完成工程建设任务。

3.2 制定正确合理的流程程序

对开发进度进行各和气细化，把不符合本工程需要的无用流程尽可能删除，使工程控制变被动为主动，让复杂的生产过程简单化、程序化、规范化，通过对流程的规范，进一步减少内耗、节省精力、控制成本。然后建立可执行的管理制度，在制度约束下，建立起企业的成本互控体系。成本互控体系能够有效保证成本管理工作落实，为建立合理科学的成本管理基础起到推动作用。体系构成是由成本控制部门为核心，由管理部门、工程部门、财务部门互为监督的管理体系，成本控制体系的建立，不仅能够做好成本控制工作落实，更能在工程进度控制、质量安全控制和成本统筹管理方面形成合力，做到统一协调这三项有机融合，任何一个环节出了问题，都会影响到整体成效。如果成本性质对其它两个性质有影响，那么整体任务就无法协调进度，有的时候还会向相反方向发展。举例说明，企业的材料购买情况，如果为了买到物美价廉的建材，而误了工期，这就要考虑到质量问题和成本问题，而不能单纯考虑工期进度，所以三者必须要统筹考虑，使其融合促进整体发展。

3.3 做好配合

成本控制一定要有工程载体才能实现，一项工程完成的好坏，决定的不仅仅是成本，而是各个部门的协调配合，只有将项目进度管理和成本管理、资金管理有机结合，才能使企业的效益实现预想的最大化；通过科学合理的监控工作，做好成本分析预警，把整体成本控制到规定范围内，成本管理部门定位一定要精确，既要保证工程成本，又要保证人员开支成本，通过不同层次的工作分配，使企业所有人员参与其中，以日常考核加定期考核为管理手段，对不合理、不规范的流程重新设计，保证项目成本管控完成预定计划。

3.4 动态、静态双重控制

只有把各个环节有机联系起来，才能有效协调整体进度，把握生产质量，任何一个任务成本改动了，事先设计好的模型就会改变，自动计算项目总预测成本，把整体成本控制在可操作范围，这种方式适合用在对公司多个成本的预测上，通过可能产生的的利润预测，指导企业的未来发展。把额定成本、最高成本、最低成本按市场情况进行精确设定，使任务时间进度计划在成本最高、最低范围内受控。单项子目的成本按当前实际发生精确设定，满足单子项进度计划成本在最高、最低范围内都是受控的，这就是静态控制法。

房地产项目成本控制具体措施

4.1 财务成本控制

财务成本有两方面，一是资金成本；二是税务成本。可以通过对可行性报告、现金流量等情况，分析得到资金投放明细，通过控制调配资金，对整体工程应使用的资金发挥到最大化；了解并研究新出台的税务法规，根据项目成本指标进行税基筹划，合理、合法降低适用税率，达到节税目标。

4.2 工程成本控制

工程成本由建没成本和配套成本两部分组成，成本管理部门要对成本经济进行测算、分解，进行可行性、科学、详细化的成本控制指标，指导工程进度。根据成本确定施工标准、选择施工工艺、组建施工队伍、做好工程发包招投标。施工过程中，需要不断完善设计，做好现场签证流程、制度管理。明确各施工队伍和人员的层级权力。比如工程设计部门方案若有变更，须报请公司部门签字，涉额巨大的，公司就无权确认签字，要上报集团公司认定，从根本上解决并控制好成本目标。

4.3 管理成本控制措施

只有全体施工人员树立降低成本、增加效益的理念，加大对开发间接费监控，才能提高效率、减少浪费。

结束语

地产行业发展还需要进一步完善，与国际先进的管理企业相比，尚存集中度不够、专业化不强、精细管理不深的问题。国家不断调控地产行业，通过制度约束提高行业进步，企业也要在市场中不断创新，加大管理和控制，只有成本核算与开发同步进行，才能保证项目成本核算准确性和一致性，真正做到加强成本控制，提高企业的经济效益的目的。

房地产公司成本控制体系 篇4

臵业成本控制体系

随着房地产行业高度的成熟化，再加上市场和政策促使这个行业沿着规范化的路线发展，供需关系由原来的卖方市场转化为买方市场，竞争激烈，销售压力增大，产出与投入比例不断减小，使这个行业的利润率不断降低，基本上进入微利时代，这样使得在保证品质和竞争力的情况下控制合理的成本投入显得尤为重要，针对我们公司的现状和未来发展趋势，特建立如下适合我们企业发展和不断精进的成本控制体系：

一、房地产企业的成本概念，房地产企业成本的构成：

房地产企业成本概念：是指企业从立项到房屋交付维保全过程发生的为取得销售收入而发生的需要补偿和可以控制的各种耗费； 房地产企业的全费用成本构成（完全成本法）：土地获得价款、开发前期准备费、工程费（主体建筑工程费、主体安装工程费、小区园林与配套工程费、配套设施费）、开发间接费、期间费用（销售费用、管理费用、财务费用）、开发期税费。（详细构成见附件1）

二、成本控制的目的：

进行合理的成本控制（避免省钱就是成本控制的误解），提高价值来实现企业利润收益（分四种情况：减低成本，功能品质不变，提高价值；成本不变，功能品质提高，提高价值；成本降低，功能品质提高，提高价值；成本适当增加，功能和品质得到很大提高，提高价值。）

三、成本控制应遵循的原则：

1、全过程控制原则（从项目可行性研究及拿地阶段、规划设计阶段、施工图设计阶段、招投标及合同签订阶段、施工销售阶段、竣工验收决算阶段、产品交付维保阶段全过程的成本控制）；

2、全员参与原则；

3、提高性价比原则（可通过价值工程V=F（可用单位平米售价或总预期收入代替）/C（可用单位平米投入或总投入代替），在产品定位方案初选阶段设定合理的总目标成本）；

4、目标成本控制原则（根据设定的总目标成本，进行分解，制定项目目标成本及控制责任书并实时进行控制）；

5、作业成本和牵头控制成本分开控制原则；

6、以项目为单位进行考核原则；

7、信息化管理原则（最终建立成本控制信息化管理系统）。

四、总目标成本设定：

方法一：根据预期的售价和预期利润率反推出总目标成本：（适用于前期决策阶段粗略估算）

每平米总目标成本=销售预期价格/（1+预期利润率）；

方法二：利用《项目成本测算表》（见附件2），测算出总目标成本；（适用于规划设计阶段较为准确的概算，需要经验数据支撑）

方法三：利用《投报分析模板》（见附件3），通过调整相应的售价和成本投入达到预期的利润率而获得总目标成本。（适用于规划设计阶段较为准确的概算，需要经验数据支撑）

五、全过程成本控制要点（见附件4）

六、项目目标成本及控制责任书（总控责任书和责任书）（见附件5）并对目标成本进行分 解。

七、全过程成本实时控制的控制措施、相应的支撑制度、测算表格

（一）、项目立项及征地阶段及各项报批报建费用控制:

1、项目可行性研究费用支出控制措施:

通过招投标选择价低质优的项目可研评估机构。

2、新征土地成本控制措施：

（1）征地费用：

招拍挂取得，应形式上走招拍挂，但实质采用协议出让方式拿地；尽可能劝退竞争对手。拿地时机选择在市场形势相对不景气阶段储备土地；

土地费用缴纳应少交或晚交，缴纳时间可分批分阶段缴纳。（2）拆迁安臵费用：

严格按照政府拆迁安臵政策执行，避免不必要的支出；

利用上海公司，通过招商引资的方式进入异地土地市场，争取政策优惠。（3）规划条件：

在前期规划阶段，采取详细分析和评估，在满足土地出让条件的情况下做到事前控制，尽可能优化各项指标，满足公司利益最大化，降低土地成本；

3、五证及各项报批报建费用控制措施：

合理利用政策优惠，争取少交和减免。

（二）、规划设计阶段：

1、规划设计费用控制措施：

通过招投标选择价低、质优的规划设计单位，主要通过对报价和方案的比选择优选择。

2、有效控制设计限额，主要通以下策略进行控制：

（1）策略一：实行设计方案招投标，优化设计；

（2）策略二：实行限额设计，有效控制造价；

（3）策略三：加强对设计图纸的会审与审查；

（4）策略四：深入价值工程原理的应用（价值=功能（可用售价代替）/成本）；

（5）策略五：采用合同措施，有效控制造价（应在设计合同经济条款上增加设计变更及修改的费用额度限制条款，如设计变更超出施工合同价的目一比例，比如5%，则扣罚一定比例的设计费。）

3、考虑项目全寿命周期费用，从设计一开始就处理好一次性投入和后期使用费用间的关系，使全寿命周期成本达到最小；

4、此阶段应注意：

总成本在建筑主体、配套工程、景观工程等方面的比例分配，同时注意户型、功能、环境配套、结构、内外装修设计优选对比，修订和调整总目标成本，使之达到最优；

5、在符合各项规范的前提下尽量控制地下建筑面积及人防面积，根据建筑密度和绿地率，合理分配地下车位和地上车位的比例；

6、充分熟悉利用地形地貌、市政设施、人文景观资源，减少成本重复支出；

7、产品定位时提出两套以上的方案进行价值工程对比分析，从单体形态、标准层布局、层高、立面风格、规范外面积（入户花园、阳台、内庭院、飘窗、落地窗、挑空空间、露台等）、景观绿化、公共空间标准等各个方面提出详细建议，预估可实现的销售价格，选择性价比最佳方案；

8、加强方案评审，增加频次和深度，避免草草了事。

（三）、施工图设计阶段：

1、施工图设计费用控制措施：

通过招投标选择价低、质优的施工图设计单位，主要通过对报价和设计经验和能力进比较控，通过了解业绩，选择设计负责任、设计细节和深度到位的设计单位为中标单位。

2、施工图设计阶段成本控制措施：

（1）建筑基础及结构尽量采用低成本结构形式；合理控制建筑

开间、进深、层高，降低单位平米的成本投入；

（2）控制主体配筋量及砼标号；

（3）选择低成本效果好的外立面造型，在不影响产品品质的情况下，尽量选择性价比高的部品材料，并形成部品材料清单，以供实施阶段更好的做到有效控制；

（4）控制合理窗地（墙）比；

（5）提前设定合理的交房标准，要求设计标准与交房标准基本一致；

（6）加强对施工图的过程跟踪审查，并增加评审频次和深度，同时设定专人负责全局把控，统筹协调各设计专业间的对接，减少施工期间设计变更的出现；

（7）材料、设备、构配件的选择：结合产品特点选择性价比高的材料、设备、构配件，并形成清单，作为招标阶段的参考依据；

（8）对地下管网材料的选择应尽量选择经久耐用、不易损坏的材料，避免交叉施工对其破坏，造成重复维修而增加成本。

（四）、工程招投标及合同签订阶段成本控制措施：

1、通过《合作供方筛选、评价、使用管理办法》（见成本控制配套制度文件夹）进行筛选评价，选择优质合作供方入围，不断更新供应商信息库；

2、加强招标文件编制的细节，详尽描述技术质量标准、安全文明要求标准、付款方式、质保金等内容，尽量采用工程量清单综合报价法；

3、建立大宗材料和大型设备战略合作伙伴采购模式，加强料源控制，避免不合格材料流入；

4、严格执行《分包工程、材料、设备招投标管理办法》（见成本控制配套制度文件夹），注意在开标过程中对投标文件的澄清和评标方法的选择，降低评标风险；

5、采用规范化的合同示范文本，严格合同条款，规避合同风险；

6、招标前对重大、特殊合同标的委托第三方咨询机构编制标底，合理评估，做到事前控制。

7、对材料、设备、构配件的招标采购：对影响质量品质或使用安全的应有甲方

直供或甲方指定，对质量和价格做有效控制，避免质量不合格而返工或维修，从而造成成本增加，避免价格不合理而提高成本；

8、对于地下污雨水管网的管材，建议甲方直供或指定，对材料质量进行严格控制，避免材料质量问题而出现返工或维修，从而造成成本增加。

（五）、施工阶段成本控制措施：

1、施工前应对施工图纸做全面深入审核并由总工（或规划设计部）组织图纸会审，详细列示图纸中存在的问题，结合设计院形成图纸会审纪要，其中对成本有影响的问题进行分析，避免不必要的成本增加，达到性价比最优方案；

2、施工组织设计及施工方案关于成本方面的控制：认真做好施工组织设计的审查工作，通过方案比选，选择性价比最优方案，或对方案中影响成本的因素进行剖析，避免不必要的成本增加；

3、设计变更控制：按《设计变更管理审批流程》（见成本控制配套制度文件夹）执行；

4、现场签证控制：按《工程现场签证管理流程》（见成本控制配套制度文件夹）执行；

5、强化施工合同和索赔的管理；

6、加强材料、设备、构配件进场前到货源地的跟踪摸底，提前预防，避免不合格出现，同时做好进场检查检验，避免不合格材料流入现场，从而造成返工返修而增加成本；

7、加强材料在使用过程中的管理，通过限额领料控制材料的浪费；

8、总分包配合费控制：通过招标确定配合费，应避免在施工过程中修改分包方式、分包内容、范围而增加工程成本；

9、水、电、气、暖等垄断性配套工程设计及施工费控制：

严格审查，避免设计浪费； 通过比价、询价控制材料价格；

在条件允许的情况下，通过招标选择价低、质优队伍；

10、加强对地下管网材料进场的验收，同时做好工程监督检查，做好施工组织安排，避免交叉作业造成破坏，回填前做隐蔽检查，合格后再行回填土，回填时严格按设计和规范要求实施，并做好旁站，完工后做通球试验，通过以上一系列的管控，避免成品后再次开挖维修，从而增加成本；

11、质量事故成本控制：加强全过程质量控制，依据规范标准以及《质量管理体系》（见成本控制配套制度文件夹）通过各种途径的质量管控，避免质量事故的出现，从而减少因质量事故造成成本的增加；

12、安全事故成本控制：项目开工前拟定具体可执行的《安全文明实施方案》（范本见成本控制配套制度文件夹），施工前事先做好安全技术交底，过程中加强监管和控制，做好安全措施和防护，并督促落实到位，勤检查，发现问题及时整改，将安全问题消灭在萌芽状态，避免安全事故的发生，从而减少因安全事故造成成本的增加。

（六）、竣工验收决算阶段成本控制措施：

1、严格控制决算资料的审核，按《结算申请管理办法》（见成本控制配套制度文件夹）执行；

2、加强《分包（零星）工程项目现场工程量认定办法》（见成本控制配套制度文件夹）的执行；

3、加强决算审计工作；

4、严格按合同中约定的违约条款（质量、工期、安全文明、水电费等扣罚或奖励）执行，结合现场管理资料，对违约金、奖罚款、扣款等进行核对确认并严格执行；

5、通过成本分析，建立并不断更新成本数据库，为以后项目开发积累经验数据。

（七）、产品交付维保阶段成本控制措施：

1、严格按《工程质量维修管理办法》（见成本控制配套制度文件夹）执行，合理控制维修成本，避免不必要的支出；

2、做到事前控制，维修一次性达标，避免二次维修而重复支出费用；

3、合理控制维保阶段增设新设施而造成成本增加；

4、加强物业管理部门职能；

5、对样板间（区）、售楼部、未售的商品房、商业、车位及其他资产与物业公司签订委托管理协议，明确责权利。

（八）、期间费用：

1、营销费用控制措施：

（1）媒体组合及广告发布费用；

制定经济实效的广告宣传计划，掌控广告的发布时机和目标客户群，对媒体效果

作动态监控和后评估，保证广告效果。

（2）广告设计制作费用：

严格按公司相关制度执行。

（3）现场包装费用；

对售楼部选址、现场包装、景观体验区、样板房、现场包装各种物料等作充分研

讨论证，保证再回收利用，发挥最大营销价值。

（4）营销方式选择控制销售佣金：

根据项目情况，选择、调整最优的销售组合方案。

（5）销售价格及优惠幅度掌控；

若是集中认筹开盘，应对客户心理价位充分摸底，制定最合理的表价和优惠幅度。热销期间应根据工程进度及成交客户数量，适时进行价格提升或采取阶段性的促销策略，兼顾合适销售进度的前提下追求利润最大化，从而摊薄各项成本。

（6）销售回款跟催

熟悉金融机构各项规定，严格审核客户征信记录和还款能力，缩短办理手续的时间，采取各种措施催款，加快回款进度。

（7）保留物业利用或变现

采取出租、抵押、以租代售等方式，最大限度发挥保留物业价值。

2、管理费用成本控制措施：

（1）工资福利待遇：

主要通过人员编制的管控实现工资福利的成本管控，人员编制严格依据公司对组织架构的调整，进行人员定编设臵；结合组织架构，对各部门提报的人员需求进行审核和工作分析，综合确定岗位编制人数；招聘严格按照人员编制进行招募，不能超编使用；（2）招聘及培训学习费用：

招聘、培训渠道选择，选择性价比最优的渠道；

培训学习费用严格按照出差及住宿标准，进行人员安排，预算内费用严格控制；

（3）业务招待费、通讯费用、车辆交通费用、维修费用、水电费：

按《各部门管理费用控制表》（见成本控制配套制度文件夹）中设定的限额指标进行严格控制，并进行月度汇总通报至各部门，做到过程预警；

（4）采购办公设施及用品费用：

a)严格执行《办公用品采购实施细则》（见成本控制配套制度文件夹），坚持“货比三家，质优价廉，定点采购”原则；

b)对于用量较大的办公用品采取批量采购的办法进行采购，降低采购价格，保证采购质量；

c)对于零星使用的办公用品采取综合成本控制的办法进行采购，采购时不仅要考虑办公用品的价格，同时还要考虑汽车费用和人工费用。（5）现代化管理系统配臵、维护费用：

根据企业发展需求，选择合适的合作供方。

3、财务费用成本控制措施：

a)拓宽融资渠道（融资渠道有：抵押贷款、民间融资、社会资金入股固定分红、土地入股合作开发、房产预售、上市融资、信托融资），结合企业发展资金预期需求计划、资金使用周期、项目盈利还款能力，选择最经济合理的融资组合方案，使融资费用趋于最小；

各种融资渠道的融资比率及优缺点：

银行抵押贷款融资：

融资比率一般为资产价值的50%，审批条件苛刻； 信托融资：

通过信托公司针对开发项目发行信托计划，年限一般为1—2年，年资金使用利率为12—20%，操作难度一般；优势：融资期限灵活，操作简单，交易模式成熟，利息可以计入开发成本；劣势：与银行贷款相比成本高，监管审批难度 中等； 股权融资：

信托投资公司投资入股房地产项目，投资人并不直接经营房地产项目，而是与项目所有人签订协议，约定在一定时间，所有人按约定价格回购信托投资公司的股权和所有权，股权的溢价部分为信托投资收益，投资人不要求与开发企业分享项目利润，利用该模式，除了实现融资目的，还能提高企业的信用等级，因为根据121号文规定，房地产企业自有资金不低于开发项目总投资的35%，通过信托资金增值扩股，一举两得；优势：增加公司资本金，改善资产负债率，为银行融资提供充足自有资金支持，达到银行更高融资条件，投资人只要求阶段性回报，不要求参与项目管理和本公司分享开发利润。劣势：投资人要求附加回购，在会计处理上视为债权，投资者有可能附加浮动回报，影响开发利润； 政府合作资金池融资：

政府主导，公司牵头，召集房地产等优质行业的企业集团，共同组建企业联盟资金池，企业以股份公司性质经营，各企业可以将闲余资金存放在资金池，利得随行就市，一般不低于同期贷款利率，对资金有需求企业，可以对资金池资金进行竞标使用，这样既保证了联盟企业利益，又通过市场竞争机制调节了资金需求，项目运作机制和政府主导能力是关键，各联盟企业对项目认可程度影响该项目发展；

b)加强盈余资金管理：

利用盈余资金进行投资或理财，投资和理财均选择风险较低的保本型产品；

（九）、其他费用：不可预见费，按适当的系数进行控制；

（十）、纳税统筹，合理避税（见成本控制配套制度文件夹中的税务筹划方案）。

八、事中控制、预警、调整审批

1、由成本部牵头，各部门和责任人协助，结合第五条“全过程成本控制要点”、第七条“全过程成本控制措施”和第六条成本控制责任书中分解到各部门的成本控制项目实施事中跟踪控制；对发生的成本按划分的科目做好记录、汇总，并做好对比分析；

2、成本部每月对发生的成本进行收集、整理、分类汇总，在下个月初对已发生的成本进行通报，对超出目标或预计将超出目标的成本项做出预警，并协助相关部门和责任人做出应对措施；

3、对于预计将超出原定指标的成本发生项，由主管部门提出申请并填报《项目成本目标调整审批表》（见附件6），由成本部和主管副总判定是否合理并做出审核，同意后报总经理审批。

九、成本考核：

1、成本部主导负责（其他部门配合）成本数据的采集、整理、分析和考核；

2、以《项目成本目标责任书》分解指标和项目总控指标为依据，进行项目考核和项目结案考核（调整）；

3、、结案考核分值比例占各部门绩效考核的5-10%（具体根据各部门和责任人对成本控制的关联度确定绩效考核的比例，并列入绩效考核表内）；项目结案考核，主要对各部门成本控制成果进行评价；

4、成本考核的依据：成本控制在《项目成本目标责任书》中设定的指标内得分为：相应的考核比例系数×100，超出设定的指标5%（含）以内得分为：相应的考核比例系数×90，超出设定的指标5%-10%（含）得分为：相应的考核比例系数×80，超出设定的指标11%-20%（含）且没有合适理由得分为：相应的考核比例系数×60，超出设定的指标20%以上且有合适理由得分为：相应的考核比例系数×50，超出设定的指标20%以上且没有合适理由得分为：0。

5、成本考核结果作为绩效考核、评先评优、人事考评的依据。

十、成本分析及数据库完善：

根据成本控制节点分项分模块对实际发生的成本项目，由成本部主导进行项目成本统计分析，备份成本控制的重要资料，沉淀相关数据；整个项目结案后对成本项目数据进行汇总，分析整理并完善企业成本控制数据库（数据库格式见附件7），为以后其他项目开发提供依据参考和经验借鉴。

房地产公司成本审计方案（本站推荐 篇5

风险管理部

成本信息管理审计方案

二、审计程序

（一）资料收集清单

搜集资料。doc

（二）内控环境分析

编制：张珂翌审核：批准：

【抄送】

成本信息审计内控环境分析。doc

（三）重要指标及要点核实

实地考察，关注配套设施建造情况（数量、位置、形式、面积），工程进度。

核实面积指标：对照项目规划许可证和销售许可证，检查与目标成本编制所使用的面积指标是否一致？若对原规划指标进行了调整，检查是否经过规划部门审批，买卖合同和销售宣传资料如何约定（如车位比）？是否存在销售承诺风险？

核实产权：检查配套设施的产权证、土地出让合同及买卖合同约定和销售宣传资料，核实产权归属

（四）项目成本状况分析测试

结算成本的充分性（即 “少结成本问题”）——结算成本与动态成本的比较

结算成本与动态成本比较测试。xls

目标成本控制状况——目标成本与动态成本的比较

目标成本与动态成本比较测试。xls

动态成本变动状况——审计期间多时点动态成本比较

动态成本比较测试。xls

（五）分摊原则分析测试

地价分摊测试

地价分摊测试底稿。xls

六大类分摊项目（除地价）中跨期分摊的合理性、完整性、一致性测试

跨期分摊的合理性

及完整性。xls

编制：张珂翌审核：批准：

【抄送】

（六）目标成本编制的规范性测试

目标成本规范性测

试。xls

（七）动态成本信息录入完整性、及时性测试

动态成本测试底稿。xls

编制：张珂翌审核：批准：

【抄送】