《管理“作业成本”（热门十篇）》
管理“作业成本”1
目前，我国大中规模的煤炭企业都建立了比较科学的成本管理和控制制度，但由于煤炭开采的影响因素较多，开采成本构成复杂，上下浮动大，现阶段煤炭生产成本仍居高不下。针对这一问题，煤炭企业应当对企业现有成本管理方法进行研究，探索更加完善和科学的成本管理控制方法。
一、煤炭企业成本构成和流程
制造费用和生产成本是企业生产经营的成本组成部分。煤炭企业的成本构成包括用于生产辅助的制造费用和直接生产成本。不可控成本和可控成本是成效消耗的两种具体分类。电费、工资、材料费用等井下各生产环节的费用为可控成本，在企业的所有成本中，电费、工资、材料费用等相关可控费用占据较大比例，应当对可控费用进行重点管理和控制。成本管理业务流程包括：第一，目标成本分解。矿财务科是分解成本目标的执行部门，从上级下发的产量指标和利润指标出发，计算吨煤成本和目标成本，并在综合分析历史成本构成的基础上，对吨煤成本进行分解，并建立工资成本指标等内容。第二，成本指标的分解。综合考量相关资料，进一步分解经目标成本分解后的成本指标，最终产生矿厂部成本指标和各个战线的成本指标。第三，审批和制定月成本计划。分析每月计划，然后对成本计划进行确定，企管科在综合考虑各战线计划产量和年度材料成本指标的条件下对各系统制定的用料需求计划进行审查，审查通过用料需求计划生效。第四，成本核算。以原煤为核心制造成本是成本核算的基本方法。第五，成本分析和控制，综合考虑成本核算提供的相关资料和成本数据，分析比较上年同期成本、本期计划成本，定性、定量分析超、降的原因，并制定出相应处理措施。目前煤炭企业通常在成本核算中采用以原煤为对象的“品种法”，它具有地点不详、用途不明、成本发生责任不清的缺点，目标成本责任制无法通过其提供的成本信息进行实施；另外，没有依据科学的标准进行成本分解，分解材料成本指标到每个战线时，没有采用和实际成本动因具有密切联系的标准；最后，成本管理控制深度不够。现阶段战线成本分析控制的基本单位，而各战线对其下属单位的责任规定和考核措施都存在较多问题。因此，煤炭企业应当采取有效措施变革成本管理控制的方法和模式。
二、基于作业成本法的成本管理和控制
现代成本管理的关键在于成本控制，因此应当在整个产品生命周期内进行成本控制。现阶段，财务会计指标往往是成本控制的标准，被控制对象与成本联系不紧密，在这种条件下对成本差异进行的分析难以有效控制和管理生产经营过程。为了解决以上问题，成本控制的指标应采用作业成本指标，强化成本相关性，进而精确分析并有效管控煤炭企业成本消耗。
１．作业成本法
将产品作为成本分配对象、把单位产品消耗某种资源占当期该类资源消耗总额的比例当成对所有的间接费用进行分配的比例是传统成本计算方法存在的重要问题。作业应作为成本分配的对象，并且需独立计算每种作业的分配率，依据每种作业的分配率作为分配每种作业成本到各种产品。资源消耗成本、作业消耗成本、产品消耗成本是其基本思想。
２．煤炭企业作业成本核算业务处理过程
进行煤炭企业成本计算时，从作业成本核算原理出发，对生产组织环节和特点进行综合考量，对各个作业中心的成本进行核算，最终计算原煤产品成本。具体包括以下三个阶段：第一，从作业消耗资源原理、产品消耗作业原理从发，对企业在一个会计年度内产生的所有资源耗用进行归集。将这些资源消耗分为不可控成本和可控成本两个部分。第二，针对可控成本的消耗，依据资源的性质进行资源耗用的动因进行选择，并对资源动因量进行计算，根据计算结构分配资源耗费到相应作业中。在相关费用可以明确计量、并归属到相应作业中时，在相应作业中进行记录。如果由几个作业共同发展资源消耗或者无法准确计量资源，则应当从资源动因出发，分配资源到各个作业中，使各个作业的可控作业成本得以确定。第三，因产品单一，作业成本在各种产品之间不需要按照作业动因进行分配时，只需汇总第二部计算的相关作业的不可控成本和可控成本，结果就是原煤产品成本。
３．基于作业成本法的煤炭企业成本分析控制
管理控制各作业的租赁费用、修理费用、电费、工资费用、材料费用等可控成本是作业成本控制的基本目的。煤炭企业在成本核算中采用作业成本法后，就可以对计划成本和实际成本的差异、煤炭成本的构成进行分析，内部管理的开展和成本控制就以其结果为依据。具体包括：产品成本和作业成本中各成本项目及成本项目明细在总成本中所占的比重分析；产品数量差异、产品总成本差异、价格差异分析；作业成本总差异、数量差异、价格差异分析。
三、结语
作业成本法是一种先进的成本管理方式，它突破了传统的成本管理方式，为企业成本管理提供了准确信息。在成本核算中采用作业成本法，能够对煤炭企业自身的特点和实际情况进行有效考虑，实现了煤炭企业成本管理的多层次要求，提高了煤炭成本管理的科学化水平，使企业的经济效益得到有效提高。
管理“作业成本”2
作业成本法（ABC）的相关概念最早是由美国会计大师埃里克·科勒教授在20世纪40年代提出的。科勒教授在1941年的《会计论坛》杂志发表文章提出：“作业就是一个组织对一项工程、一个大型建设项目、一项规划以及一项重要经营的各个具体活动所做出的贡献。”他在该篇文章中首次提到了作业、作业账户以及作业账户的设置等会计理论概念。
作业成本法的发展历程
1988年，美国学者罗伯特·卡普兰和安德森提出了作业成本法概念。1992年，罗伯特·卡普兰在其著作《相关性消失：管理会计的兴衰》中提到，随着计算机网络技术的发展和广泛应用，直接成本费用相对减少，而间接成本费用相对增加，传统的成本核算方法已不能适应现代企业管理发展的需要，应该采用一种更为客观有效的方法来进行成本的计算，即作业成本法。作业成本法可以将管理人员的注意力由发生的数量上转移到发生的原因上，它的最终目的不是成本计算结果，而是在成本分配的过程中进行相关的分析，发现问题并提出有价值的解决思路。
从此，会计理论界和企业界便掀起了研究和应用作业成本法的热潮，但1996年以后作业成本法又有逐渐被冷淡的趋势，其庞大的计算量和操作的繁杂使得实务界难以实施。由此，20世纪末，美国管理学家高斯林提出了“ABC之谜”。同一时期，美国学者斯科特在《对ABC悖论的深思》一文中指出，ABC在国际上的运用远逊于其理论支持者对它的高度期望。罗伯特·卡普兰和安德森为解决ABC运用中存在的主要问题，针对性地提出了时间驱动作业成本法（TD-ABC），即估时作业成本法，得到了众多学者和从业人员的支持。
20xx年，罗伯特·卡普兰又在其著作《估时作业成本法》中指出，估时作业成本法（TDABC）是一种能够利用ERP系统中的数据，计量成本和获利能力的更简单、更有效的方法。利用估时作业成本法，管理人员可以花更少的时间和成本来收集和维护数据，因此可以有更多的时间解决暴露出来的问题，如无效率流程、非盈利产品和客户以及过剩产能，并可通过对大量不同背景案例的研究，阐述估时作业成本法的应用。他指出，估时作业成本法最重要的一个贡献是为实现作业成本系统价值最大化提供了工具和例证。
估时作业成本法理论原理及运用
估时作业成本法是一种通过以作业流程为基础的时间方程来计算、分配企业资源成本的方法。估时作业成本法作为针对ABC缺点改进的方法，有效地解决了ABC在运用过程中存在的费时、昂贵、不准确而且难以更新等问题，能够提供比ABC更准确的成本信息，更能应对日趋复杂的商业环境。
作业成本法遵照“作业消耗资源，产品消耗作业”的安排，能够把间接性成本和支持性成本按照资源消耗量分摊到各项作业上，然后根据作业消耗量，把作业成本分配至各项业务单元，依据成本动因从而实现间接费用的精确分摊。但是，作业成本法在实施中遇到了如下困难：一是作业访谈、调查耗时耗力，成本太高：二是作业成本模型数据多是主观估计，难于验证：三是作业模型不能足够准确地反映企业实际运营的复杂性：四是数据变量拓展以非线性增长，数据处理、存储、处理成本高昂：五是未能考虑到产能的实际使用情况，不利于企业进行效率分析和改进。
鉴于上述问题，作业成本法研究者将时间要素引入作业成本法中，用时间来度量资源，作为其耗用的主要成本动因，通过估计生产性工时比例和每项作业耗时情况两项参数，用以计算各项作业成本。该方法即估时作业成本法，又被叫做时间驱动作业成本法。
估时作业成本法以时间作为分配资源成本的依据，通过经验丰富的管理人员对实际产能和作业单位时间的可靠估计，计算出作业的成本动因率，进而计算出该项作业应分摊的成本。另外，时间驱动作业成本法是以事件为基础的，能反映企业当前的实际情况，迅速获得对改善利润状况准确而有用的信息。
管理“作业成本”3
面对日益激烈的市场竞争,国内银行业越来越认识到分产品、分客户核算成本,衡量损益对于银行改善经营、提高效益的重要意义。然而,现行的成本制度却难以为分产品、分客户的盈利分析和市场定位提供更为精确的成本信息和决策依据。本文着重介绍能够提供这种信息的作业成本制度,并对其在银行经营管理中的作用进行探讨。
一、作业成本制度简述
作业成本制度(Activity-based Costing,简称ABC),即基于业务活动的成本制度。其基本思想在于:企业的产出(产品、服务等)是通过业务活动获得的,而业务活动引起资源耗费,因此,按照业务活动分配资源能够得到更为准确的成本资料,为分产品、分客户核算提供依据。
作业成本制度是西方目前最先进、采用面扩展最快的成本制度,自20世纪80年代后期产生后,目前包括金融企业在内的非制造业公司中,采用面已超过60%.
相对传统成本法而言,作业成本制度主要进行了以下两个方面变革:1.缩小制造费用的分配范围,由全厂或全车间改为向若干“业务活动”(Activity)分配成本;2.增加分配标准,由单一标准改为多标准分配,即按照引起制造费用发生的多种成本推动因素(Cost Driver)进行分配。经过上述变革,企业的成本归集模式发生了巨大变化,由原来按照不同层次的账户或组织单位归集成本进一步细化到各个业务活动,进而归集到产品、客户等成本对象,从而解决了分产品、分客户核算的可行性和科学性问题。某部门按照传统成本法和作业成本法的成本归集形式分别表现为:
可见,在作业成本制度下,部门的全部成本按照引起资源耗费的原因分配到了各项业务活动,从而为下一步的分产品、分客户核算提供了基础资料。
为了更好地理解作业成本制度,需要明确以下几个基本概念:
1.业务活动:即作业单位。金融机构可被视为一系列业务活动的集合体,如发放一笔贷款需要受理贷款申请、审查资信情况、贷款定价、准备并寄送贷款相关文件等业务活动。
2.业务流程:为实现某个特定目标而联系在一起的一系列业务活动。
3.成本对象:是成本分配的终点,可以是产品、客户、客户群、部门或分支机构等。分配依据是成本对象消耗的业务活动的成本。
4.成本推动因素:指资源消耗量与业务活动间的关系(资源成本推动因素)、业务活动成本和成本对象间的关系(业务活动成本推动因素)。分别将资源分配到业务活动、将业务活动成本分配到成本对象。
在此基础上,作业成本法的基本流程可以总结为:1.确定作业成本法的应用范围;2.审查总账及其他成本资料,收集财务信息;3.确定业务流程、业务活动和成本对象;4.确定成本推动因素;5.将成本分配到业务活动;6.将业务活动成本分配到成本对象(产品、客户、客户群等)。
二、作业成本制度在银行管理中的应用
需要特别说明的是,尽管作业成本制度产生的目的是提高成本核算信息的准确性,但它并不仅仅局限于成本计算的功能,更是一种非常有效的成本管理制度,对于成本分析和成本控制,以及产品、客户、机构等的市场定位决策均能发挥重要的作用。
除了对历史成本进行分析和控制,作业成本制度还可以扩展到预算过程,以在规划阶段就把资源和成本推动因素联系起来,这种基于业务活动的预算(Activity-based Budgeting,简称ABB)就称为作业预算。其基本模式是:根据战略目标确定需要完成的业务活动量,再根据业务活动可能的资源消耗得到成本预算。由于作业预算以推动成本发生的业务活动为基础,因此确保了预算支出发生的合理性。通过作业预算的建立,业务部门的经营目标可以直接与银行的整体目标联系起来,部门经理能够对本部门的成本负责。
三、作业成本制度在银行管理中的应用椬饕翟に慵笆道?/P>
下面举一个信贷部门作业预算的简单例子,以业务活动为基础确定该部门的本年预算,涉及的成本主要包括薪酬、租金、设备费用、电话费用、长话费用、办公用品等。
假设该部门本年业务目标是发放1000笔贷款,其中500笔住房抵押贷款,500笔汽车贷款。本部门需要进行的业务活动包括:回答电话询问枣信贷员;受理贷款申请枣信贷员或经理;评估贷款申请枣每个信贷员和经理;发放贷款枣经理;本部门管理工作枣经理;对其他部门提供的服务枣经理。
(一)建立各业务活动的薪酬预算
本部门人员构成及薪酬情况为:
1.“回答电话询问”的预算
预计信贷员每获得一笔贷款需要处理三次电话咨询,每次电话咨询平均占用15分钟,则获得1000笔贷款需要用于处理电话咨询的时间(工作量)为:1000×3×15/60=750(小时)。信贷员每小时工资的计算为:
总工作时间:
20xx小时[261天(365天-52周×2天)×8小时/天]
+96小时(加班)
-80小时(休假)
-80小时(公共假日)
-24小时(病休)
预计每年每人工作20xx小时
则每小时工资:32000×(1+25%)/20xx=20元
“回答电话询问”的薪酬总预算:
20元/小时×750小时=15000元
2.“受理贷款申请”的预算
根据历史资料,贷款申请转化为贷款的比率为:住房抵押贷款0.893,汽车贷款0.926.信贷员受理每笔贷款申请平均需要2小时,则“受理贷款申请”共需工时:
(500/0.893+500/0.926)×2
=(560+540)×2=1100×2=2200小时
“受理贷款申请”活动的薪酬总预算:2200小时×20元/小时=44000元
3.“评估贷款申请”的预算
假设评估每笔贷款花费每个信贷员和部门经理的时间为:住房抵押贷款0.893小时,汽车贷款0.463小时。则“评估贷款申请”的工作量情况(小时)为:(表略)
薪酬预算情况:
4.“发放贷款”活动的预算
假设为发放每笔贷款需要花费的时间约为30分钟,则1000笔贷款发放占用工时:1000×30/60=500(小时)。薪酬预算情况为:
假设全部业务活动需要的工作时间已计算完毕(包括部门经理为管理本部门工
作和向其他部门提供服务各需要200小时),则检查部门工作量预算情况可以得到下表:
按照上表中的工作量安排,信贷员需要比全年预计工作时间多工作450个小时,而经理则差350个小时不足全年预计工作时间。鉴于这种情况,部门经过协商后,将信贷员负责的部分“受理贷款申请”工作(450小时)转移到部门经理。调整后工作量情况为:
根据工作量变化相应调整薪酬预算:
这里需要说明的是,由于预计工作时间由20xx小时增加到2100小时,经理的每小时工资水平由原来的25元降低到23.81元。
(二)其他费用的预算
1.租金
假设部门全年租金总预算:400元/平米×30平米=12000元;经理与信贷员办公面积相同,每人分担4000元;按预算工时分摊租金。则分配率为:
信贷员:4000元×2人/4000小时=2元/小时
经理:4000元/2100小时=1.905元/小时
租金预算情况为:
2.设备费用(租金、折旧或使用费)
假设部门本年设备费用总预算30000元;设备不分新旧,类型平均分配到经理和信贷员,每人分担10000元;按预算工时分摊租金。分配率为:
信贷员:10000元/20xx小时=5元/小时
经理:10000元/2100小时=4.76元/小时
则设备费用预算如下:
3.办公用品(公杂费等)预算
假设只有“受理贷款申请”活动需要配备办公用品,每受理一笔贷款申请的耗费为1元,则办公用品预算为:
4.电话费用预算
? 假定本部门每人全年电话费(包括设备、线路、话费等)预算为600元,按工作时间分摊,则分配率为:
信贷员:600元/20xx小时=0.3元/小时
经理:600元/2100小时=0.286元/小时
电话费用预算情况为:
5.长话费预算
假设长话费主要发生于“发放贷款”和“管理本部门工作”两项业务活动,预计通话次数分别为50次、240次,每次通话成本平均为10元,则长话费预算情况为:
(三)作业预算汇总
现在,汇总前面各项业务活动的预算即可得到本部门的全年成本预算情况:
为将经理管理本部门工作的成本分配到信贷员直接提供产品、服务的业务活动,还需要进行第二步分配(以信贷员工时为分配标准):
(四)作业单位成本
根据业务活动产出的衡量方式,可以计算出业务活动的单位成本:
部门预算中8553元成本未进入本部门业务活动成本,而是纳入接受服务部门的成本。同样道理,如果其他部门发生了应由本部门承担的业务活动,则这部分业务活动的成本也应纳入本部门的成本分配。
(五)产品成本的计算
得到业务活动单位成本后,即可按照业务活动发生的原因将业务活动成本归集到相应产品得到产品成本:
1.发放500笔住房抵押贷款的成本:
2.发放500笔汽车贷款的成本:
从上面的计算可以看出,虽然经过了相同的业务流程,但500笔住房抵押贷款和500笔汽车贷款的总成本和单位成本都是不同的,其原因在于二者在“受理贷款申请”和“评估贷款申请”两项业务活动上消耗的资源存在差异枣住房抵押贷款消耗了更多的资源,从而准确反映了两类产品不同的成本水平,有效解决了传统成本法下成本按照员工人数、收入等指标平均分配到各种产品、歪曲真实成本的问题。
按照同样的计算方法,业务活动成本还可以归集到产品组合、客户、客户群、目标市场、部门或分支机构、经营区域等等,从而得出不同的成本对象的成本,实现不同的分析目的,并可根据预计的收入情况对盈利能力进行预测和分析,必要时对战略目标进行重新调整和规划。
四、小结
综上所述,作业成本制度、作业预算制度对于银行持续改进业务流程、成本结构,有效支持产品定价、市场定位决策以及根据战略目标和市场状况安排业务流程和业务活动,提高产出效果等均能发挥独到的作用,可促使银行改善经营和管理,提高在市场上的竞争力。这些正是西方银行愿意投入大量的资源实施作业成本制度的原因。
由于开发作业成本制度的复杂性以及实施作业成本制度、作业预算制度等必须具备的条件的限制(从开始实施到成熟的时间耗费、先进的信息系统、与财务系统集成一个系统同时提供内外部信息、高层领导重视等等),目前在国内银行实施作业成本制度尚有一定难度,但是随着加入世贸组织后市场竞争的加剧以及国内银行自身实力的增强,作业成本制度为国内银行提供准确成本信息和决策依据的时间也许并不遥远。
管理“作业成本”4
一、油田采油作业成本管理的现状
根据相关的调查研究发现，现阶段油田采油作业的成本管理工作逐渐受到了企业相关管理人员的重视，同时根据油田作业系统现阶段发展的实际水平和战略目标制定了相关的规章制度来对油田采油作业的成本进行了管理和规范，相比之前获得了一定的经济效益和社会效益。例如20xx年通过紧紧围绕“增强四个意识，提升三种能力”工作思路，攻坚克难，奋发进取，做好相关的成本管理工作使得我们作业大队生产任务超额完成、安全环保管控得力、经营管理运行平稳、施工质量、能力稳中有升。但是相比其他发达国家的油田采油作业的成本管理工作依旧不够完善，而且随着社会的不断发展和进步，油田采油作业的成本管理工作也变得比较复杂和多样。就现阶段来说，我国油田采油作业的成本管理工作主要包括对油田企业预算成本的管理、决策成本的管理、计划成本的管理、控制成本的管理、核算成本管理以及考核成本管理等方面，对于油田采油作业来说主要的环节是核算成本管理工作和控制成本管理工作，这就要求油田企业根据自己的实际情况和战略目标以及国家现有石油资源的现状来预算和管理在进行采油作业时需要的成本，通过对市场的调查以及其他相关工作的实际运作能力和运作情况来对采油的成本进行合理的控制和规划，最大程度的减少不必要的经济损失和原料的浪费。
二、现阶段油田采油作业成本管理工作中存在的问题和不足
1.成本管理意识不强
众所周知，油田企业的采油作业的成本管理工作涉及的环节比较多，涵盖的内容也比较广泛，而较强的成本管理意识能够将成本管理贯穿在每一个工作环节和内容中，而就目前的情况来看，很多油田企业的相关管理人员没有全面的成本管理意识，没有起到引导和带动的作用，一些员工认为成本管理是油田企业管理者的责任，和自己没有关系，油田企业没有将科学实用的管理模式落实到油田采油作业中，在很大程度上影响了油田企业采油作业的高质量的开展和运作。
2.成本管理体系不完善
据相关的调查研究发现，现阶段油田采油作业没有完善的成本管理体系，仅仅重视采油过程中的成本管理工作，而没有充分的考虑到采油前预算和决策工作及后期核算成本管理以及控制成本管理工作，没有形成一套全面的成本管理体系，而且缺乏相关的监督机制和奖惩机制，不仅不能提高相关工作人员的工作质量和工作效率，而且没有起到约束和监督的作用，使石油企业采油作业中成本管理工作存在很大的潜在风险，会造成不必要的经济损失。
3.成本管理工作没有重点
油田采油作业是一个全面细致的工作，然而就目前情况来看，好多石油企业仅仅重视采油作业过程中某一细节的成本管理，只考虑将某一细节的成本降到最低，反而在一定程度上影响了石油采油作业整个过程的成本管理工作，反而降低了工作的质量，造成了不必要的经济损失，不仅没有降低石油采油作业整个过程的成本控制，反而造成了资金的浪费。
三、关于油田企业成本管理质量提升对策的研究
1.加强信息化建设
现代社会是知识经济的社会，要想提高油田采油作业的.成本管理工作，加强信息化建设是十分有必要的，能够让更多的工作人员认识到成本管理工作在油田采油作业中的重要性，帮助油田建立高效、高质的成本管理体制，这样一来能够增强信息沟通和交流的效率，使油田采油作业的成本管理工作能够适应现代快节奏的社会发展脚步，在提高油田采油作业成本管理工作的工作效率和工作质量的基础上促进企业更好更快的发展和进步。
2.完善会计的电算化
提高油田采油作业中的成本管理工作离不开高效率、高质量的成本管理方式和方法，就目前信息时代的发展和变化来看，会计电算化能够准确独立、高效高质的完成会计核算工作，能够进一步提高工作效率和工作质量。
3.提高相关工作人员的成本管理意识
油田采油作业是油田企业生产的关键环节，对于整个油田企业的生存和发展都有着十分重要的作用，而较强的成本管理意识能够大大的提高油田采油作业中成本管理工作的质量和效率，所以要求油田采油作业中的相关领导人员增强成本管理意识，还要加强宣传工作，让更多的人意识到成本管理工作的重要性，在保证采油作业工作效率和工作质量的基础上以控制成本为原则，实现油田的可持续发展和进步。
4.完善成本管理的监督机制
完善的成本管理监督机制能够对油田采油作业的成本管理工作进行有效的监督和约束，降低各种不必要的风险和损失，所以就要求油田采油部门不仅要根据社会的发展和油田战略目标的发展和变化完善相关的规章制度，还要在此基础上设立专门的监管部门，强化相关工作人员的责任意识，将责任划分到个人和各个部门，奖励优秀的员工，惩治违法乱纪的人员，这样能够在很大程度上提高相关工作人员的工作热情，促进油田其他相关工作的顺利开展和运作，进一步促进油田的发展和进步。
四、结语
综上所述，完善油田采油作业的成本管理工作不仅能够提高油田采油工作的工作质量和工作效率，还能够在一定程度上促进油田其他相关工作的顺利开展和运作，对于油田的发展和进步起着十分关键的作用，所以我们在厂党委领导下，紧密联系自身实际，认清形势、解放思想、锐意进取、真抓实干，为大庆油田有限责任公司有质量、有效益、可持续发展贡献力量，及时发现油田采油作业成本管理工作中存在的问题和不足，采取相关的有效措施，提高相关作业人员的职业道德和职业素养，减少不必要的经济损失和风险，在提高油田企业财务管理能力
管理“作业成本”5
摘要：
农业机械在农业生产中想要充分发挥它的作用，就必须不断降低农机作业成本，通过对作业成本进行分析，以成本核算指导生产，降低作业成本促进生产力提升。本文以上海光明种业有限公司稻麦种植为例，对成本核算在农机作业成本中的应用进行了实际分析，希望能够为同行在农机作业中的成本核算问题提供参考。
关键词：农业机械化；作业成本；成本核算
农业机械设备是企业生产、经营、发展的重要物质基础，是体现企业实力的重要方面[1]。农业机械作业运行成本是构成整个经营成本的重要组成部分，机械作业成本控制好坏将直接影响到整个经营成本。
1农业机械作业成本的组成
现代农业机械作业成本是由机械成本、油料成本、劳动力成本、企业的一般管理费用、固定资产折旧费等5项费用组成[2]。把这5项费用划分为两大类，即变动成本费用和固定成本费用。变动成本费用是按单位作业量的变化而变化的费用，它的总额是随着所完成的农机作业量的变化而变化的。固定成本费用则是单位时间内规定的定额费用。
2成本核算的应用实例
上海光明种业有限公司跃进作业区农机站所属耕地12693亩，主要进行稻麦两季的轮作生产以及小部分西瓜地的回收工作，现收集该单位20xx年度农机作业相关成本数据进行成本核算分析。
2.1作业指标完成率
20xx年度农机作业考核总成本为2065560元，作业完成总标亩为334233，考核标亩作业成本为6.18元，主要包括燃料费、修理费、民工费、水电费及其他费用；实际全年作业总成本为1958069元，标亩成本费用为5.86元，由此可计算出：单位作业成本计划完成率=（5.86/6.18）*100%=94.8%节约费用（元）=（6.18－5.86）*334233=106954作业总成本计划完成率=（1958069/2065560）*100%=94.8%计算后的指标完成率低于100％时，表示农机作业成本有所降低；由成本降低而节约的费用为106954元。
2.2成本因素分析
以上海光明种业有限公司跃进作业区20xx年度农机作业成本的记录进行农机作业成本因素分析，其中机械成本主要是修理费及零配件费用；油料成本包括机械使用的主油和副油（柴油、黄油、两用油、三用油、机油等）[3]；劳动力成本主要为农忙期间请的民工费用，合同制固定员工不参与成本比较；一般管理费用为农机站日常的水电费和办公费用；固定资产折旧费由公司财务部门统计。
2.3盈亏临界点分析实例
该单位为稻麦种植企业，稻麦所欲粮食作物，受国家经济调控，因此企业的盈利性较低。根据财务统计计算出固定成本为4009037元，变动成本为3847688元，通过公式得到贡献毛益为3710280元，贡献毛益率为49.1%，从而得出盈亏临界点作业量为8165044元，实际作业量为7557968元，盈亏临界点作业率为108%。从数据上可以看出该单位农机收入处在轻微亏损状态。以此可以看出该单位应设定好科学有效的设备更新规划，在不影响装备更新的同时尽量降低固定资产的折旧费用；以及适当增加作业量，以此获得更多的经济效益。
2.4单车核算的应用实例
单车核算具体详实的罗列出每辆机车在每个项目上的费用，根据同类型机车的对比能够分析出许多问题，也是农机驾驶员年终考核的主要依据。现从该单位单车核算表中抽取部分收割机组数据进行分析出5号收割机组作业标亩量最少，配件修理费用确实最多，因为农忙期间发生故障较多影响了作业时间，所以作业量少修理费高。
3成本控制的途径
1）油料的使用对整个农业机械的作业成本费用占用很大，机器能否正常运转和使用寿命的长短，与油的正确使用及妥善保管有着密切关系，所以在使用过程中首先应建立与健全油料管理的各项规章制度[4]，加强油料管理、减少浪费损失；其次加强技术保养，正确使用和调整机具，是节约用油料的另一重要关键。
2）农业机械在工作中对零配件的消耗比较多，对配件使用的控制在很大程度上决定着机械成本的控制。通过经营者对所有机械进行定额控制，修旧利废，对有修复价值的配件进行修复再用。
3）绩效工资管理至关重要，要提高员工的积极性，用作业量和生产效益与员工收入挂钩，对提高作业效率和降低成本直接联系。为此应根据各种作业工序的不同，制定绩效工资的提取比例不同，但要绩效工资提取比例总体额度要控制好，并制定好合理的奖惩制度。
4）实行单机成本核算，能够促使农机工作做到工作有计划、考核有指标和奖惩有依据。
4结束语
实行成本核算管理，通过对经营效益和作业成本的科学分析，为经营者提供成本管理的各项依据，从而降低作业成本。也能够促使员工全面主动地参与成本控制，使市场经济的竞争、激励和约束机制得以充分发挥。
参考文献：
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管理“作业成本”6
随着全球经济一体化的发展，来自国内外日益激烈的竞争致使企业的盈利空间越来越小。在如此激烈的竞争环境中，了解每个产品或服务的成本，识别那些是盈利的，或至少那些对间接费用和最终盈利能力是有贡献的十分重要，因为基于这些成本信息的管理决策和行为将影响到企业的盈利能力和生存。因此，企业要想保持并增强竞争优势，必须拥有一个有效的成本系统，支持帮助管理者寻求途径以改善企业经营效率，提高竞争力。而作业成本计算（ABC）和作业成本管理（ABCM）为我们提供了一个有效地、能为企业产品定价、生产决策、市场定位以及成本控制决策等提供准确成本信息的成本系统。
作业成本计算源于商品成本计算的准确性动机，但其实际意义已完全超越了最初的设计要求，它直接深入到企业的价值链重构，乃至企业内部组织结构的重构。但是作业成本计算仅仅只是认识价值链的基础，只有作业成本管理（ABCM）才能改造和优化企业价值链。
ABCM就是利用作业成本计算所提供的信息，将成本管理的起点和核心由“商品”转移到“作业”层次的一种管理方法。ABCM的基本思想：企业是一个为最终满足顾客需求、实现投资者报酬价值最大化而运行的一系列有密切联系的作业的集合体，企业生产商品或提供劳务消耗作业，作业消耗资源，而资源消耗的同时又是价值的积累过程，即价值从一个作业转移到下一个作业，最后全部累积到最终的商品或劳务上，最终商品或劳务既是全部作业的集合，也是全部价值的集合。因此，作业链同时又表现为价值链。从购买商品或接受劳务的顾客那里收回的价值，形成企业实现的收入，收入补偿完成各有关作业所消耗资源价值总和后的差额，即为企业利润，但实际上不是所有企业都能增加转移给顾客的价值，为企业带来利润，ABCM要求成本管理深入到每一作业，尽可能消除不能创造价值的作业，防止资源的消费，最大限度地提高从顾客那里回收的价值，以实现预定的经营目标。
要实现ABCM的基本思想，就必须借助于作业分析，进行作业分析时，成本分配就不能仅限于“商品”这一层次，而是深入到每一作业。要降低成本，首要的是消除不必要作业，而不考虑提高该类作业的效率；对于那些能为最终商品或劳务增加价值的作业，要进一步分析该类作业是否有改进的可能，其所消耗资源能否节约。ABCM的核心在于确定了“成本动因”概念，主张以成本动因作为分配间接成本的基础，利用成本动因来解释成本性念。这样，ABCM就将间接成本与隐藏其后的推动力相联系，通过确定较为合适的成本动因，进而能够合理地分配间接成本，有效地提高成本的归属性，计算的准确性，定价决策的科学性和灵活性。
作业成本管理是作业成本计算的延伸与升华。企业的作业通常可分为必要作业与不必要作业两大类。若某项作业对顾客或组织而言是必要的，能为企业最终商品增加价值，则为必要作业或增值作业；若某项作业对顾客或组织而言无多大作用，不能为企业最终商品增加价值，则为不必要作业或不增值作业。由此可见，企业要实行ABCM，首先就要明确作业的耗费，而要达到这一点，就必须以作业成本法（ABC法）计算为基础。ABC法作为追踪作业、动态反映作业成本的信息系统，可以为旨在改进企业作业链而进行的ABCM提供所需信息。因而可以说ABCM法的基础与升华。
价值链分析是作业成本管理的基本方法。ABCM将成本看作“增值作业”和“不增值作业”的函数，并以“顾客价值”作为衡量增值与否的最高标准。这样，一方面，将顾客的需求与企业的作业发生，资源的消耗，成本的形成等联系起来；另一方面，通过顾客价值将企业的收入与顾客的需求联系起业。从而有利于从作业的角度权衡成本和顾客价值，保证企业经营决策与企业价值最大化目标一致。这实际上是价值链分析方法在经营管理中的实际应用。价值链分析作为ABCM的基本方法，其主要作用在于：一是找出无效和低效的作业，为持续降低商品成本，提高企业竞争能力提供途径；二是协调组织企业内部的各种作业，使各种作业之间环环相扣，形成较为理想的“作业链”，以保证每项必要作业都以最高效率完成，保证企业的竞争优势，进而为扬长避短，改善成本构成和提高作业的质量及效率指明方向。
作业成本管理按作业分析、成本动因分析、业绩计算三步骤循环进行。ABCM的设计与运行必须考虑作业分析、成本动因分析和业绩计算三方面的要求，并按次序组织衔接，循环进行。
作业分析：主要内容包括辨别并力求摆脱不必要或不增值的作业；对必要作业按成本高低进行排序、选择排列前面的作业做重点分析；将本企业的作业与同行先进水平的作业进行比较，以判断某项作业或企业整体作业链是否有效，寻求改善的机会。
成本动因分析。成本动因即构成成本结构的决定性因素。成本动因通常分为资源动因和作业动因两种。资源动因是资源成本分配到作业中心的标准，其反映作业中心对资源的消耗情况；作业动因是将作业中心的成本分配到最终商品的纽带。成本动因分析的目的，就是通过对各类不增值作业根源的探索，力求摆脱无效或低效的成本动因。
业绩计算。在作业分析和成本动因分析的基础上，建立相应的业绩计算体系，以便对ABCM的执行效果进行考核和评价。然后通过这种ABCM绩效信息反馈，重新进行下一循环的更高层的作业分析和成本动因分析。
尽管ABCM不同行业，不同经济技术条件、不同规模的企业实施各具特点，但是根据ABCM的基本原理，借鉴西方企业的实施经验，我国企业具体实施时，一般应遵循下列程序进行操作。
分析累积顾客价值的最终商品的各项作业，建立作业中心。既然企业最终商品的顾客价值均由作业链创造，那么ABCM的着眼点就应放在这条作业链上，对构成作业链的各项作业进行分析，确认主要作业的作业中心。一个作业中心即是生产程序的一部分，按照作业中心汇集和披露成本信息，便于管理当局控制作业，考评绩效。
归类汇总企业相对有限的各种资源，并将资源合理分配给各项作业。企业的生产经营活动消耗作业，作业则消耗资源，而企业的资源总是有限的。因此，ABCM强调要对企业的各种资源分类汇总，建立资源库，根据需要科学合理地对各项作业进行跟踪的动态分析，尽可能降低必要作业的资源消耗，杜绝不必要作业的资源消费。
对生产经营的最终商品或劳务分类汇总，明确成本对象。成本对象的确定包括所有的最终商品或劳务，不能遗漏某种商品或劳务，否则，其他商品或劳务就会承担过高的成本，从而造成成本信息的失真。但是，ABCM并不是直接以最终商品或劳务为成本管理的对象，而是将其相关的作业、作业中心、顾客和纳入成本管理体系，这样就抓住了资源向成本对象流动的关键。
发掘成本动因，加强成本控制。发掘成本动因，就是摈弃传统的狭隘的成本分析方式，代之以宽广的与战略相结合的方式进行成本动因分析，并以成本动因为标准，将各项成本聚集到终级商品或劳务。加强成本控制，主要强调两个方面：一是控制成本动因，只有了解了主要价值链活动的成本动因，才能真正控制成本；二是通过改造和优化企业的主要作业链活动，如商品设计与研制开发、生产、营销等，来取得成本竞争优势。
建立健全业绩评价体系，加强成本管理的绩效考评。实施ABCM，必须结合责任会计制度建立健全成本管理的绩效评价体系，将作业中心的确立与责任中心的划分衔接一致，明确经济责任和权限范围。通过使用合适的成本动因，保证成本指标和经营绩效的真实性与可靠性，从而有助于管理当局从非财务的角度进行业绩评价，进一步从理论上完善责任会计。
ABCM将控制成本、降低成本的视野由以“商品”为中心转移到以“作业”为中心，它不是以“成本”论成本，而是联系成本发生的前因（成本动因）与后果（成本耗费）来寻求控制成本的途径和方法；它不简单、盲目地削减成本，而是通过对作业的跟踪和动态反映、通过事前、事中、事后的作业链及价值链分析，实现企业持续低成本、高效益目标。
ABCM是以作业为成本管理的起点与核心，比之传统的以商品或劳务为中心的成本管理是一次深层次的变革和质的飞跃。
适应新经济技术环境的客观要求。随着全球经济一体化和资本国际化进程的加快，科学技术朝着信息化方向迅猛发展，市场需求的多样化、个性化、现代企业商品生产过程的自动化、信息化以及制造系统复杂化是当前不可逆转的大趋势。在这种新的经济技术环境下，若继续采用在商品成本中所占比重越来越小的直接人工去分配所占比重越来越大的制造费用，必将导致商品成本信息的严重失真，进而误导企业的战略决策。
而ABCM与传统成本管理的显著区别，在于将企业视作为满足顾客需要而设计的一系列作业的集合体，企业商品凝聚了在各个作业上形成而最终转移给顾客的价值，作业链同时表现为价值链。从而将成本管理的着眼点与重点从传统的“商品”转移到了“作业”，以作业为成本分配对象，这样不仅能够合理地分配各种制造费用，提供较为客观的成本信息，而且能够通过作业分析、追根溯源，不断改进作业方式，合理地进行资源配置，实现持续降低成本的目标。因此，ABCM能够很好地适应高新经济技术环境对成本管理的客观要求。
有利于加强成本控制。自20世纪80年代以来，现代企业间的市场竞争进入白热化。与此相适应，企业商品通常采用多品种、个性化、小批量的生产经营模式，以适应顾客日新月异的多样化需求。使得传统的以“商品”为管理的核心与起点，以标准成本与实际成本的差异分析及控制为重点的成本管理日益难以适应这种新的、动态的、不稳定的生产经营环境。
而ABCM则以作业成本为对象，以每一作业的完成及其所耗资源为重点，以成本动因为基础，及时、有效地提供成本控制所需的相关信息。从而可极大地增强管理人员的成本意识，并以作业中心为基础设置成本控制责任中心，将作业员工的奖惩与其作业责任成本控制直接挂钩，充分发挥企业员工的积极性、创造性与合作精神，进而达到有效地控制成本的目的。
有利于提高商品的市场竞争能力。随着社会生产的发展和世界经济的一体化，现代企业间的市场竞争也逐渐趋于激烈化和国际化。而我国传统的成本管理模式只注重商品投产后与生产过程相关的成本管理，忽视了投产前商品开发与设计的成本管理，这已愈来愈难适应当代社会经济发展的需要，极大地阻碍了企业商品市场竞争能力的提高。
ABCM则能很好适应现代企业在激烈的市场竞争中的发展需要，从一开始就特别重视商品设计、研究开发和质量成本管理，力求按照技术与经济相统一的原则，科学合理地配置相对有限的企业资源，不断改进商品设计、工艺设计以及企业价值链的构成，从而提高企业商品的市场竞争能力。傅桂林
管理“作业成本”7
摘要:本文在阐述油气田测井成本管理现状的同时,揭示了成本管理中存在的主要矛盾,介绍了工程建设造价管理中量价分离法基本情况,重点分析了量价分离作业成本管理法在解决成本管理方面存在矛盾的可行性,给出了量价分离作业成本管理法在油气田测井专业实施的时间路线图和保障措施。本文秉承管理创新理念,旨在破解本企业在又好又陕发展过程中遇到的管理性难题。
关键词:量价分离 成本管理 油气田 测井
一、测井作业成本现状
成本管理作为企业管理的一个重要分支,是直接关系到企业生存、发展、获利的关键要素。中国石油集团测井有限公司成本管理理念紧紧围绕“创新测井、评价油气,全面建设国际—流测井公司”这一主线展开,把“集约化、精细化、集成化”的成本管理理念融入到各项管理活动中去。针对成本构成复杂,管理主体多样的情况,通过不断学习、探索、总结、改进等途径形成了一套相对较为合理的成本管理办法,为企业决策层面提供着有力支持和管理目标的实现发挥着重要作用。
1.成本构成现状
测井成本构成按测井公司现行的预算和核算政策划分为固定性成本和变动成本两个大类,其中:固定性成本为总成本费用的54%左右,具体包括人工成本、内部仪器租赁费、折摊费用、税费支出、基地运行费用和Q&HSE专项费用等,分别占总成本的23%、11%、10.5%、1.9%、2.5%、1.5%,其他没有单列的固定性成本占总成本的3.6%;变动成本为总成本费用的46%左右,具体包括材料费、外包劳务费、差旅费、租赁费、燃料费、修理费以及运输费等,分别占总成本的20%、10.3%、4.2%、2.3%、2%、2%、1.6%,其他没有单列的变动成本占总成本的3.6%。
2.成本管理现状
近年来,由于市场环境、作业环境、外协环境以及政策环境等因素发生了较大变化,给成本管控工作带来了新的变化和挑战。为了达到成本管控的预期效果,我们采取了责任成本管理办法。把成本管理权责回归给业务发生的单位和岗位,即把成本控制的关口前移到源头开始的单位和岗位。坚持事前控制与事中控制相结合,突出事前控制;纵向控制与横向控制相结合,突出纵向控制;整块管理与切块管理相结合,突出整块管理;集中控制与分散控制相结合,突出集中控制;激励奖惩与考核评价相结合,突出激励奖惩的“六个结合、六个突出”的管控措施。并设置了以考核成本指标和控制成本指标为主要内容的成本指标体系。责任成本管理办法的逐级有效落实,成为企业实现管理意图和增加企业价值的有形和有力抓手。
3.作业成本管理中存在的问题
控制成本指标主要指固定性成本管理目标,按照费用标准化规定,这部分费用的标准是明确的,需要控制的基本上是人数、天数及设备台班数。固定性成本刚性、福利性的特点表明其管控手段受限和管控余地有限。作业成本主要指的是变动成本,它的发生与工作量(业务量)完成高度关联。材料成本作为测井过程中直接耗费,是成本管理的重点和难点。基于企业当前价格控制主体和用量控制主体已经分离的实际,目前采用“量价合一”的成本管控模式已不能适应企业加强管理的需要。这种不适应至少表现在以下三个方面:第一,量价合一,导致管理主体不清、管理责任不明、管理效果不好。第二,“谁主管、谁负责”的思路不能很好落实。第三,没有从根本上反映相关方成本管理业绩。
二、量价分离法在工程建设造价管理中的应用
1.量价分离管理法概述
“量价分离法”在工程建设领域造价管理方面已经得到普遍应用,20xx年7月1日实施的《建设工程工程量清单计价规范》作为国家标准,在国内规范性文件中第一次提出了“量价分离”工程造价管理模式,这一工程计价方式的改革,标志着我国工程造价管理发生了由传统“量价合一”的计划模式向“量价分离”的市场模式的重大转变。因此,量价分离概念的提出是基于传统的概预算制度实行的量价合一的预算定额,这就是在长期的计划经济体制下,在工程建设领域长期以来实行的是定额加取费的计价模式,与此相适应,采用的主要计价基础资料是量价合一的预算定额。这种预算定额表现形式是定额中既规定了实物消耗量标准,又规定了定额直接费单价。在计划经济时期,由于实行严格的计划价格,直接费单价相对也比较稳定,预算定额的修订周期可以较长,量价矛盾并不突出。改革开放后,随着市场经济的逐步建立,价格的逐步放开,直接费单价变动频繁,预算定额的修订周期急剧缩短,量价矛盾日趋尖锐。基于实物消耗量标准的相对稳定性和直接费单价的经常变动性,量价分离的改革方案横空出世。
2.量价分离法的基本涵义
量价分离中的量是指预算定额中的实物消耗量标准,这个标准是相对稳定的。量价分离中的价是指人工、材料和机械的预算价格,以及根据预算价格和实物消耗量标准计算得出的定额直接费单价,预算价格是随市场行情而经常变动的,直接费单阶也随之而变动。
量价分离法的涵义主要和必须体现在两个方面:
(1)形式上的量价分离,也可表述为表层上的量价分离。即指将资源的消耗数量与资源的价格分开。资源的消耗数量由基础定额确定,资源的价格由建筑市场确定,不再和资源的消耗量—样由定额确定,基础定额中不再有体现资源价格的内容。不同的工程项目,不同的建设地点和建设时间,资源的价格应该是不同的。这个价格不是定额中能体现的,也不是在定额中能够确定的,它是一个市场价格。
(2)实质上的量价分离,也可表述为深层次的量价分离,即指实行量和价格在管理权限和确定方式上的分离。这是精细化管理、集约化发展实现的有效途径。
3.量价分离法在建设工程领域的主要贡献
量价分离法给工程造价管理带来的一个最大、最直接的变化是:工程定价权由市场说了算。其在建设工程领域的主要贡献:
一是淡化了工程标底的作用。由于量的相对稳定性和价的随行就市性,逐步实现了定额功能由指令性标准转变为指导眭依据,工程标底的神秘面纱彻底揭开,其作用由决定性变为参考性。避免了泄露和探听标底等不良现象的发生,从程序上规范了招标运作和建筑市场秩序。
二是对招标人和投标人的市场风险做了明确的分担。招标方确定量,承担工程量误差的风险,投标方确定价,承担价的风险。
三是统一了计算口径,有利于公平竞争、优胜劣汰的市场竞争机制进一步完善。所有投标单位均在统一量的基础上,结合工程具体情况和企业实力,并充分考虑各种市场风险因素,自主进行报价,是企业综合实力和管理水平的真正较量。此外,它的另一个很大优势在于能够有效降低工程造价。
四是能真正反映工程实际造价。用这种方法确定工程造价时,由于价格信息的不对称性和工程量的确定性,造价工程师把大量时间和精力放在确定资源的价格上,更能控制工程造价,节约投资。同时客观上促使施工企业提高管理水平,改进施工技术,最终达到提高建筑产品质量这一目标。
管理“作业成本”8
随着各种金融机构的兴起和加入WTO后外资银行的进入,我国商业银行面临着来自国内外的巨大竞争压力。因此,商业银行必须通过加强内部管理来降低成本,提高资产质量和盈利能力。作业成本法(ABC法)是以作业为基础,通过对作业成本的确认、计量而计算产品成本的方法。相比传统成本分配方法,它能够提供更准确的产品(包括服务)成本信息,为企业的管理决策和业绩评价提供更相关的信息依据。
一、作业成本法的基本原理及步骤
它与传统成本分配方法最大的区别在于,不是以产品产量、人工工时或机器工时等单一的标准分配间接费用,而是着眼于费用或资源的来源,把间接费用的分配和产生这些费用的原因(成本动因)联系起来,通过成本动因来确认和计量作业量,以作业量作为分配间接费用的合理基础,进而最终得到各种产品和服务的成本。
根据其基本原理,以ABC法计算产品成本,一般可分为以下三个基本步骤:第一步,确认作业及作业中心,并按同质作业建立作业成本库,即确认企业为制造或销售产品或服务所要做的工作,也就是确认耗用资源的作业;第二步,以资源动因为基础将间接费用分配到作业成本库,即确认每个作业成本库消耗的资源;第三步,确认成本动因,将归集在各个成本库中的间接费用按最终产品消耗的作业动因数量比例的大小进行分配,计算出产品生产过程中各项作业成本,最终确定产品成本。
二、商业银行传统成本分配系统的弊端
近年来,日益完善的政策消除了银行间的不平等竞争,使商业银行的存贷利差不断缩小,银行间的竞争日益激烈。当价格成为现代商业银行竞争的重要部分时,各商业银行都面临着巨大的利润压力,他们在关注金融创新和服务的同时,不得不将注意力集中于其所提供的各种产品或服务的成本上。显然,在传统成本分配系统之下,商业银行不能像制造企业那样得到每种具体产品或服务的成本,因而由于往往只重视存款总额和贷款总额,而导致业务量增长,成本上升,利润下降的结局。
这种没有考虑资源消耗,以存贷总额的大小来衡量业绩的方法经常会产生错误的评价结果。另外,银行为了保留客户,通常会鼓励客户在账户中保持一定的余额,享受银行的服务,但实际上反而使银行在这些账户或服务上发生损失。例如,一个保持稳定余额10 000元的账户与10个每个余额为1 000元的账户的资金总额看起来是相等的,但是前者能比后者获得更高的利润。原因很简单,因为二者带来的收入是相同的,而10个账户的交易成本却比1个账户大得多。
在传统成本分配系统下,银行还缺乏对客户盈利性的分析,从而不能进行有效的客户管理。通过Robert B Sweeney 和James W Mays对First Tennessee National Corp.以定额存单(CDs)为对象的研究,表明银行30%的客户带来了88%的利润,40%的客户带来了19%的利润,而30%的客户使银行损失了7%的利润。使银行发生损失的原因就在于90天期$500的存单,如果以1%的利率计算,一年可获得$5的收入,但由于一年内要重开4次账户,使得获得的收入明显小于4次交易过程发生的成本。从以上分析表明客户对银行的贡献率是不同的,银行不应将服务或营销分摊在每个客户身上,而应充分关注重要客户。
在ABC法下,通过对客户或产品的分类,根据作业来确定特定产品或服务的成本信息,银行就可以得到更充分、准确的客户信息,消除或缩减那些不能盈利的产品或服务,开发能为银行带来利润的新品种。但是,即使许多商业银行认识到简单成本分配法下的种种弊端,仍不愿采用ABC法,因为他们简单地认为建立和保持ABC系统比简单成本法需要更多的成本,然而事实正好相反,ABC法带来的好处大大超过其需要付出的成本。
三、银行运用作业成本法的优势
1.提高了成本控制能力。在ABC法下,能够较准确地分析成本发生的动因,使得成本控制更有针对性。例如,如果一个部门成本过高,决定缩减10%的成本。在简单成本法下,很难分析哪些是应该被缩减的业务。但在ABC法下,可以很明确的知道各项产品或业务的成本,银行很容易做出缩减盈利能力差的那部分业务的决策。
2.提高了评价客户盈利水平的能力。间接费用按单一分配标准进行分配会掩盖重要客户与一般客户、新客户和旧客户之间的差异。通过确定作业成本,可以更好地了解几者之间的差异,为客户管理提供更充分的信息。例如,熟悉的客户的财务状况就可以加速信用分析的过程,所以保持老客户关系比建立新客户关系花费的成本要少。ABC法促进银行发展潜在客户关系,更鼓励银行与能带来高盈利的现有客户保持稳定的关系。
3.提高了衡量产品或服务盈利性的能力。ABC法能够较准确地确定各种产品或服务发生的作业成本。利用这些成本信息,银行可以确定哪些作业是必需而且能带来价值。在设定一个盈利目标后,根据作业及其成本,银行可以确定足够补偿作业成本的产品价格,放弃那些成本超出市场价格或不能被市场接受的产品。在传统成本法下,产品的价格是受市场条件影响的,为了保持竞争优势,银行常常经营那些不盈利的业务。而在ABC法下,这样的错误决策会被有效地避免。
4.提高了业绩计量及评价的能力。ABC法的采用产生了大量有助于业绩计量和考核的数据与信息,如作业成本信息可用于评价个人或部门的责任履行情况。有些信息是非财务信息,如一些资源动因和作业动因,有助于管理人员从非财务角度进行业绩评估。此外,通过使用合适的成本动因,能使得成本指标更为准确,以此为依据作出的业绩评价,使其可靠性更高。
四、如何在银行建立作业成本系统
在商业银行中运用ABC法,就是把银行看成是为满足客户需要形成的一系列前后有序的作业集合体;其基本原理就是金融服务消耗作业,作业消耗资源,并导致作业成本的发生。由于商业银行金融服务品种繁多,业务繁杂,因此首先要明确商业银行的主要作业。目前,商业银行的主要业务包括存款业务、贷款业务、结算业务、中间业务、信用卡业务等。这些业务构成了银行的主要作业,每一主要作业又由一系列小的作业组成,可以根据银行业务范围的实际情况进行确定。由于每项作业都消耗了银行的资源,导致了成本的发生,因此应先将相关成本归集到各主要作业中。例如,存款业务的主要成本是利息支出和人员工资;贷款业务的主要成本是人员工资;结算业务和信用卡业务的主要成本是网络通讯费、网点设备费和人员工资。接下来应该确定与作业成本存在因果关系的成本动因,就是明确什么因素直接与作业成本的变动相关,银行就可以以成本动因为标准将作业成本分配到最终产品和服务上。在商业银行中,不同的金融服务品种消耗作业的性质不同,因而成本动因也不同,银行可以根据具体服务品种选择经济业务量驱动、时间驱动和资金规模驱动等动因。例如,存款业务中利息支出与存款数额直接相关,存款额越大,利息支出越多,所以应选择筹资规模作为成本动因;贷款业务中人员工资与贷款项目花费的时间直接相关,可以以员工工作时间作为成本动因;结算业务和信用卡业务发生的网络通讯费和人员工资与受理结算业务的频率相关,应选择业务量驱动。
本文拟以商业银行的贷款业务为例具体介绍ABC法计算成本的步骤:
1.定义相关作业。首先,了解某部门或某业务的整个业务流程,然后确定实际发生的作业。以贷款部门为例,首先必须从主要业务人员(包括信贷员和信用分析员等)那里获得整个工作流程的信息,通过这些信息确定实际发生的作业。如商业银行发放贷款的过程由以下作业组成:①接受贷款申请;②信用分析;③贷款调查;④贷款审批;⑤签订借款合同;⑥贷款发放;⑦贷后检查;⑧贷款归还。其次,通过了解银行工作人员在一周内的工作,将这些作业分配给每个工作人员。例如,信用分析员的作业包括:①将客户财务数据录入分析软件;②将信用文件录入客户数据库;③准备信用报告;④分析信用情况。在了解业务流程的过程中,有可能发现存在无价值增值的活动,应尽量消除或减少这些活动。
2.进行工时计算。就是确定银行工作人员花费在每个作业上的时间。计算方法有很多,一种方法是使用日志簿,即让员工在每日将花费在作业上的时间记入日志簿。另一种成本较低的方法是询问工作人员平均一周内花费在各种作业上的时间,以此作为计算依据。由于这种方法估计的成分很大,因而不太精确,适合于业务流程不太复杂,作业不会发生太大变化的部门。值得注意的一点是,在采用ABC法时,有些企业为了得到比较精确的数据,将工时测量过程复杂化,反而导致结果失败,因此应尽量建立简单易行的过程。
3.分析成本结构。一旦确定了作业工时,就可以分配作业成本了。例如信贷部门的成本包括:整个信贷部门全体职工(包括信贷员、信用分析员与相关人员)的工资、员工发生的相关费用(租赁费、电话费等)、直接成本(如信用报告)、系统支持成本(折旧和贷款系统的维护费)以及其他费用(如咨询费)。为了计算总成本,可以先将这些成本根据不同类型的工作人员花费的时间及相关作业成本计算平均每小时的成本率,再以每小时的成本率乘以花在某项业务的总时间,确定某项业务的成本。例如,一个信贷员的工资是每周1 050元(约每小时26元),加上与吸引贷款相关的支出,如电话费、租赁费和其他费用(每小时14元),得到信贷员吸引贷款的作业成本是每小时40元,如果每项贷款花费信贷员12个小时,则银行在吸引每项贷款申请上花费的成本是480元。
4.确定业务量。得到了准确的业务量数据,再乘以业务的单位成本就容易将总成本分配到不同的部门或产品,从而确定不同部门或产品的利润。这时,各产品或服务、新客户和老客户、不同业务的盈利信息一目了然。银行很容易作出正确决策,进行流程再造或开发新品种。值得注意的是,在确定业务量时应充分考虑到季节性因素。因为银行在高峰期时业务频繁,所花费成本较大,收入也较大,但在淡季时,收入萎缩,但是一些固定成本仍要发生,因此会产生不同时期利润的波动。所以应考虑银行业务的季节性因素,以避免成本计算产生较大误差。
5.保持和改进。随着组织机构、业务流程的变化,不断地改进ABC系统的信息是一个完整的ABC系统所必需的,这一点常常会被忽略。当业务流程改变或开发出新产品时,必须对ABC系统进行改造和升级,从而获得准确的成本信息,否则ABC法无助于消除不能带来价值增值的流程。
当然,贷款业务成本的计算只是整个银行成本管理系统的一部分,银行的服务品种不同,其计算成本的方法及标准也不同;即使是同一种业务,由于不同的银行内部管理或工作流程不同,他们的成本计算方法也存在着一定的差异。因此本文仅是为商业银行提供了一种新的成本管理方法的理念和程序以供借鉴,即用ABC法分析成本,实施内部控制,以达到提高银行管理层决策的能力、增强产品和服务的盈利能力、最终提高自身竞争力的目的。
管理“作业成本”9
一个的大客户，往往不是该企业收益贡献率最高的，就是收益贡献率最低的客户。从全球来看，特别是在9.11事件之后，面临陷入衰退的外部环境，各个行业、各种类型的企业纷纷认识到降低成本是企业未来战略的重要方向。尤其对服务业来说，由于行业竞争激烈，必须进行大量固定资产投入，间接成本比例高，其后台服务更需要经常进行计划、管理和调整。另一方面，加入世界贸易组织后正逐步成为“世界工厂”，中国企业面临着日益严峻的挑战。尤其是在、电信等服务行业。
作业成本法（Activity-Based
管理“作业成本”10
一、我国物流成本以及物流成本管理的现状及其存在的问题
1.物流核算不准确。在很多企业中，都存在着核算不够准确的问题，其财务报表中一般物流核算只是对企业对外运输业或者向仓库支付对外运输业者所支付的运输费用，对于企业内部物流中心相关人员的产生的费用、设备折旧费用、固定资产税等各种费用并没有单独计算，而是与企业的其他经营费用统一进行计算，这就导致很多企业很难掌握企业的实际物流成本，并不符合现代物流管理的要求。
2.企业物流核算标准不统一。多数企业在进行企业成本计算和控制的过程中，一般都是根据自己企业不同的理解和认识来进行把握和进行的，企业之间很少对物流成本进行必要的对比和分析，这就导致很难对企业的物流成本进行一个横向的成本比较，很难算出产业平均物流成本，使得企业物流成本计算和控制缺乏一个基准，很难达到物流成本控制的效果。
3.企业物流成本责任不明确。由于很多企业在财务报表中只是简答对各项经营成本进行统一计算，并没有单独的将物流成本进行必要的计算，这就导致很难对企业的各项物流费用做出很明确的计算和分析，企业的物流部门也不能全面的掌握其中成本成分。举一个突出的例子来说，就像物流成本中的保管费用，很多都将进货过量和一些销售残留品放在仓库中维持，很多也将紧急输送的产品也纳入其中，这就给物流成本的管理增加了很大的难度，也使得物流过量服务产生的成本及标准服务混杂在一起很难区分。
二、作业成本法的基本概述
作业成本法产生的时间较早，可以追溯到上世纪，由美国的会计大师埃里克.科勒教授提出的。其发展一共经历了三个发展阶段，第一个阶段主要是强调产品成本的计算，其将产品的动因分为数量成本动因和交易成本动因，通过不断改善基本消除了不增加价值的成本动因以及不增加价值的作业，相对以外的成本计算方法要科学准确很多，但是其还没有做到将各种动因成本联系起来，也很难满足企业长期的发展决策的需要。第二个阶段，除了重视产品成本外，还更加重视对成本形成过程的分析，这一举措极大拓展了企业内部的作业范围，虽然还没有深入到企业外部作业及其成本动因的分析，但是对于企业内部作业及其成本动因的分析就要科学很多。第三阶段的发展，主要针对的是整个企业本身，而并不是某一特定的程序，有效的将企业的整个作业链包括如何利用辅助作业来取得竞争优势，这种分析方式可以有效的将企业的战略目标以及作业管理相结合起来，对企业的长期发展来说具有着非比寻常的战略意义。当前，在很多物流发达的国家，作业成本法是最常用的一种方法，被认为是加强物流成本控制的最有效方法，运用作业成本法来核算物流成本管理，可以通过不同作业的间接成本使用差异性的间接费率进行必要的分配，更加强调成本的功能和结构性特点，可以有效的弥补现代会计制度的各种缺陷，适应了现代成本管理的新思想。
三、作业成本法在物流管理中的应用的必要性
基于作业成本法在成本核算中的巨大优势，加之我国物流行业成本管理方面存在的不足和问题，将作业成本法运用到物流成本核算中就显得非常必要，具体分析有以下几点。
1.传统的物流核算方法存在重大的缺陷。随着时代的发展，生活服务环境不断发生着变化，这就导致很多间接费用的产生，骑在总成本中的比例也大幅提高，致使很多简单以数量为基础的成本核算方法产生的核算信息失真，影响企业的决策。传统的物流成本核算方法存在的弊端具体有：首先就是以单一的时间或者数量作为分配基础或者产生的间接费用，极大的扭曲了物流服务的最终成本；其次，传统的物流核算方法在按标准或者一定比例抽取成本或者区分物流和非物流活动的时候，人的主观性过强，缺乏必要的科学性，不够准确合理；再次，其管理的层面主要集中在外部物流费用，比如物资的储存、运输或者采购等方面的计算和管理，但是对于内部的物流费用计算和管理就非常的模糊，缺乏精确性，例如物资的搬运费用、保管费用或者管理人员的费用方面；另外，传统的物流成本核算对于物流的划分、核算以及最后的评价都比较不足；最后，其以生产或者流通部门作为核算的对象，不考虑企业内部部门之间的产生费用的关联性，也使得企业物流成本管理很难深入下去。
2.这是我国物流业快速发展的需要。随着我国物流行业的快速发展，其也迫切需要一种与之相适应的管理方法，而一种全新的管理方法和工具的使用，就意味着要接受一种新的管理思想，物流业的发展，以及物流思想的提出，就必然要求物流企业运用作业成本计算法更加彻底的对企业的作业流程进行改造，具体的表现就是作业成本法的革新。加强物流成本管理，降低物流成本，从微观角度上看，可以提高企业的物流管理水平，加强企业的经营管理，促进经济效益的提高，增强竞争力；从宏观角度上看，降低物流成本对提高国民经济的总体运行质量和竞争力，促进产业结构的调整，支撑新型工业化，发展国民经济，提高人民生活水平，都具有重要意义。
3.物流成本核算的困难性使得实行作业成本法非常的必要。在现代会计核算体系方面，最困难的成本分配就是物流成本的分配，物流活动的成本预算也是预料的，这种困难就导致作业成本法核算的运用是为了适应物流服务过程的特点。并且，在实际的工作之中，作业成本法也具有非常强的可操作性，可以有效的弥补现行的会计制度方面存在的缺陷，提高物流行业成本核算水平和质量，促进物流行业的发展。
4.实行作业成本法也是与国际接轨的需要。当前，在国际上，作业成本法的运用也是非常广泛的，其已经成为一种潮流了。例如：美国在1991年，就有11%的企业应用了作业成本法，而这一数据道1993年就增加到36%，1996年增加到55%，而目前，美国大部分企业都运用了作业成本法。除了美国，作业成本法已经迅速扩展到澳洲、亚洲、欧洲以及美洲的各个国家。因此，逐步推广和应用作业成本法也是与国际接轨的需要。
四、作业成本法在物流管理中的具体应用
作业成本法在物流管理中的应用是非常全面广泛的，主要体现在物流成本核算方面、物流服务定价决策方面、供应商选择和评价决策方面、物流成本预算体系以及物流基础绩效评价中应用五个方面。具体有：
1.作业成本法在物流成本核算中的应用。随着我国经济和社会的不断发展，对于成本计算的精确度的要求越来越高。作业成本法核算物流成本主要包括两个层面，一个是物流成本的汇集过程，另一个就是物流成本的分配过程，这是一个先后的过程，这两个过程都是建立在作业成本思想为指导的作业成本核算系统，这一系统的核心就是对于作业成本核算模型和方法的建立以及选择，其关键制约点是动因的选择，这主要包括动因的数量和类型的选择；另外，就是对于作业分析及其确定、数据的收集和动因率的确定。
2.作业成本法在物流服务定价中的决策应用。相对于产品的定价，物流服务定价过程要复杂的多，这是因为产品的定价一般其定价对象比较固定，只是产品本身，但是物流服务定价却会随着定价的对象的不同有着很大的服务，而且物流服务是多样性的，其包括采购定价、运输定价、仓储定价以及各类的综合性物流服务定价。这种内容的不同，可以将物流服务分为较单一的物流服务和综合性物流服务，这两种物流服务由于固定成本长期保持不变，使得物流服务的定价不能简单的使用变动成本加成定价法，也不适合成本加成定价法，也应当采用变动与作业成本的加成定价法，而需要把计算得到的价格作为一种定价基础，最后实际价格围绕这个价格并根据市场的情况上下波动。另外，根据不同物流服务应该根据服务特性以及市场情况，并且考虑使用不同的加成率。
3.作业成本法在供应商选择与评价决策的应用。一般来说，供应商包括产品及原材料的供应商和物流服务供应商，而从供应链的角度来看，不管是原料、产品的供应还是服务的供应都属于供应物流链，导致供应商的选择仍然属于物流的范畴决策。从实践来看，对于供应商的选择和评价的标准和方法，其变化趋势经历了由价格到标准，再由购买价格为主，并兼顾质量、送货及时性以及物流售后服务等一系列的标准，从中选择最优者。通过应用作业成本法评价供应商的主要思想是指通过作业成本法计算供应商引起的各个总成本，并根据各个供应商的总成本对其评价。其应用的主要步骤是：首先可以对初步要参加的评价供应商，以此来确定购买的数量和供应商供给净销售价格，并确定客户企业的对于供应商基本作用、计算成本的动因率及其成本动因的各类数量的计算，以计算出额外作业成本动因率以及成本动因的数量，最后根据作业成本法计算出最优的供应商。
4.作业成本法在物流成本预算中体系中的应用。企业物流成本预算管理一般包括制定企业战略目标和业绩目标，在激烈的市场竞争中通过根据市场动态并结合变动与作业成本法制定的企业物流目标价格可以通过企业既定的期望实现边际利润倒推出目标成本，并将上述的目标转化为作业层次的目标，在这一过程可以有效防止出现改进特定作业而造成业务流程次优化；其次，可以有效的进行价值链分析与作业分析，这种分析的作业链可以有效判断最终产品质量的形成是否必要，以消除不必要的作业，这一过程主要包括作业的必要性分析和作业有效性的分析；再次可以为每一项流程或者作业制定出一套平衡的绩效标准，即通过作业成本这一财务计量方法，或者作业绩效率、时间差等一些因素定量出各类非财务性的计量手段。另外，可以把企业目标和个部门职责落实到每一个具体的分级体系中去，这种分级分层主要有四个方面，第一层就是全公司的范围，第二层就是作业流程，第三层就是各项作业具体过程，最后一层就是每个流程的各项任务；最后，其还可以用于企业预算执行过程的分析和控制，以及其后的评价和考核，以用于监控作业预算的具体执行情况，加强企业有关部门对于成本有效控制和调节，保证企业预算目标的最终实现。
5.作业成本法在物流作业基础绩效评价中的应用。具体来说，绩效评价是指对于企业各项工作以及总结经验和实现目标不可或缺的重要环节，其需要解决的一个最重要问题就是绩效考核的客观化和定量化，虽然，将所有的绩效考核定量化并不现实也不科学，但是将作业成本法有效的应用到物流管理中，可以使得绩效评价指标更加的有效准确，有助于企业管理者更加全面的理解成本和资本，提高决策的准确性，给绩效管理带来了革命性的变化，并且其在评价效果方面也更加的准确，也得业绩评价符合实际。
五、结语
当前，很多企业的物流管理多数还处于在成本核算方面，而对于成本的控制方面还有着很多的缺陷和不足，作业成本法作为一种有效的先进的成本管理方法可以有效弥补当前物流管理中存在的缺陷，促进我国物流管理的水平，促进物流行业的持续健康快速发展。