《薪酬制度的设计原则有哪些（优秀5篇）》

薪酬对于企业发展的重要性是显而易见的，越来越多的企业把薪酬放在人力资源管理的重要位置，将薪酬制度的建设看作是企业未来发展的重点规划。这次帅气的小编为您整理了薪酬制度的设计原则有哪些（优秀5篇），您的肯定与分享是对小编最大的鼓励。

薪酬制度常用的制度 篇1

一、对岗位工资制度的评价

“岗位工资有多种形式，包括岗位效益工资制、岗位薪点工资制、岗位等级工资制。”它们的主要特点是对岗不对人。岗位工资制按照一定程序，严格划分岗位，按岗位确定工资；调度的弹性不大，但凡出现员工因认为岗位工资是他们理所当然得到的，认为他们为公司作出的`贡献没有得到应有的回报这种情况，岗位工资就难以发挥应有的激励作用。因此必须作出相应的调整。

二、对绩效工资制度的评价

绩效工资制度强调员工的工资调整取决于员工个人、部门、及公司的绩效，以成果与贡献度为评价标准。工资与绩效直接挂钩，强调以目标达成为主要的评价依据，注重结果，认为绩效的差异反映了个人在能力和工作态度上的差异。绩效工资通过调节绩优与绩劣员工的收入，影响员工的心理行为，以刺激员工，从而达到发挥其潜力的目的。然而，由于影响绩效工资的因素很多，因而在使用过程中存在许多操作性困难。首先，绩效工资可能对雇员产生负面影响。有时候，绩效工资的使用会影响“暂时性”绩劣员工的情绪，甚至会将其淘汰，而这种淘汰会引发企业管理成本的大幅上扬。其次，绩效工资的效果受外界诸多因素制约。第三，绩效工资的评判标准必须得到劳资双方的共同认可。第四，员工对绩效工资具体方案的真正满意度。有时绩效评价难免会存在主观评价。这些困难的存在一定程度上影响了绩效工资制度的有效实施，从而降低了激励效用。

三、对混合工资制度的评价

“混合工资制也称机构工资制，是指有几种只能不同的工资结构组成的工资制度。”结构薪酬的设计吸收了能力工资和岗位工资的优点，对不同工作人员进行科学分类，并加大了工资中活的部分，其各个工资单元分别对应体现劳动结构的不同形态和要素，因而较为全面地反映了按岗位、按技术、按劳分配的原则，对调动职工的积极性、促进企业生产经营的发展和经济效益的提高，在一定时期起到了积极的推动作用。

四、对年薪制的评价

年薪制很早前在发达国家已广泛应用，年薪制一般作为高层管理人员使用的薪资方式，是一种“完全责任制”薪资。从人力资源的角度看，年薪制是一种有效的激励措施，对提升绩效有很大作用。年薪制突破了薪资机构的常规，对高层管理人员来说，年薪制代表身份和地位，能够促进人才的建设，也可以提高年薪者的积极性。年薪制对国企普遍存在的“59岁现象”有一定程度上的抑制作用。

年薪制虽有诸多优点，但也有弊端。体现为：

第一， 高级管理人员年薪最高多少，最低多少为合理，无客观标准。我国是低收入的发展中国家，与美、英发达国家不能攀比。就是在国内，不同地区经济发展水平差距很大。甚至同一地区，但不同行业、不同企业间造成企业效益差距的非经营性因素也很多，因而也不具备太大的参照性。

第二， 建立企业家职业市场和利益风险机制是推行年薪制的基本条件。在企业家职业市场化条件下，企业高层经理人才的收录、登记、评价、推荐和跟踪考察工作，由权威的社会中介组织负责。年薪制的普遍推行需要企业内部和外部条件相配合。具备条件情况下，年薪制可能利大于弊，不具备内外条件强行推行弊大于利。

不同的薪酬制度在不同的企业中实施，激励的效果也存在差异。企业要根据自身的实际设计合理的薪酬激励制度。

薪酬制度设计的基本原则 篇2

1、基于外部竞争性的薪酬水平

薪酬水平是指雇主所支付的一系列劳动力费用的平均水平，计算公式为：薪酬/员工数量。外部竞争性是组织之间的薪酬关系，也可称为外部公平性，在实践中可以 表述为：设定一个高于、低于或与竞争对手相同的薪酬水平。由此可见，薪酬水平并不仅仅指薪酬的绝对水平，更指薪酬的相对水平。组织面临着吸引留住人才和节 约人力资本的博弈，有竞争力的薪酬水平不是最高的，而是最恰当的。

有竞争力的薪酬水平可以吸引、留住和激励员工，特别是优秀员工。使薪酬水平具有外部竞争性，可以通过以下三种途径。

第一，进行科学的市场薪酬调查。通过与其他组织进行交流或者通过公共机构来取得职位薪酬资料，包括所在行业其他组织相应职位的薪酬水平和本地区人才市场的薪酬水平。同时对未来市场薪酬水平加以预测，并估计增长率。

第二，对核心人才实行“市场领袖薪酬策略”。为最优秀最关键岗位的员工支付比现有人才市场同类人才薪酬平均水平更高的薪酬。根据王先玉的研究，一般情况 下，核心人才薪酬水平应该高于业内平均薪酬水平的15%左右。这样既不会使组织负担过重，也可以达到吸引、保留、激励优秀人才的目的。

第三，以合理的薪酬体系推动薪酬水平的不断上升。组织应该明确不同岗位的职业发展路线，完善培训制度，不断提供晋升机会，打通员工升职加薪通道。

2、基于内部一致性的薪酬结构

Milkovich认为薪酬结构表现为三个方面：职位等级的数量、不同等级之间的`工资级差、用于确定这些等级和级差的标准或基础。内部一致性通常被称为内 部公平性，是指单个组织内部不同工作/技能/能力之间的薪酬关系。科学合理的薪酬结构对教师来说，是最持久也是最根本的激励。因为科学合理的薪酬结构解决 了最根本的分配问题。薪酬结构的内部一致性实际上就是指薪酬结构的内部公平，它要求薪酬结构的各因素之间、薪酬岗位标准的各指标之间都要保持一个适当的比 例，特别是要确保薪酬结构能充分体现人力资本价值、岗位职责等决定薪酬的基准因素。万能的薪酬结构并不存在，不同组织的薪酬结构应该有所不同。

薪酬结构内部一致性主要通过以下五个方面体现

第一，总薪酬中各薪酬种类及其各自内部比例是否合理。一般来说，要想做到合理必须：将薪酬与组织绩效紧密联系；各职位数量与薪酬等级数量对应；同一等级职 位之间的薪酬保持公平；不同等级职位之间的薪酬具有差异性。同时，还要注意各岗位工作价值的体现程度，如职务重要性、任职者资历、工作表现的平台和空间、 实际绩效可实现程度等。以工作绩效为主导决定因素，其他因素为辅的薪酬结构激励作用相对较大。

第二，事前投资性薪酬与事后绩效奖励性薪酬的比例是否合理。事前投资性薪酬支付在工作之前，将薪酬看作投资而非成本，以维持、利用和开发现有知识技能为基础，同时考虑对员工未来行为的影响。事后绩效奖励性薪酬支付在工作之后，是对员工特定行为的一种肯定和强化。

第三，固定部分与浮动部分的比例是否适当。在薪酬结构中，固定部分是保险性的，一般不能起到激励作用。而浮动部分属于风险性的，通常具有激励效果。组织可以考虑适当加大浮动部分在总薪酬中的比重，特别是具有长期激励效果的薪酬种类。

第四，是否注重薪酬的差别性。内部一致性要求组织根据自身特点和员工的岗位及个性特征来制定不同的薪酬结构，使薪酬与努力和能力相结合、与风险权责相当、与所创造的价值相对应、与个人绩效相挂钩。

第五，薪酬结构是否多元化。多元化的薪酬结构灵活多样，可以随着工作岗位等的不同而变化，不断对员工的薪酬结构进行调整，可以更好地发挥激励效果。

3、用绩效工资认可个人贡献

绩效工资将工资支付金额与某些预先规定的行为或成果挂钩，是为鼓励、引导或控制员工行为而设计的工资。Heneman在42项考察绩效加薪的研究中有40 项研究表明：将薪酬与绩效相关，员工工作绩效就会提升。Gerhart和Milkovich对200个组织进行调查，发现：绩效奖金规模每增加10%，资 产回报就会增加1.5%；绩效工资对个人和组织绩效的影响比基本工资更大。绩效工资意味着薪酬观念从固定转向了可变，在激励员工提高绩效的同时，也有效控 制了组织的人力成本。更重要的是，在当前瞬息万变的环境中，绩效工资可以使员工自愿调整工作内容和行为方式。John和Tropman认为，绩效工资意味 着对加薪幅度进行一次全面变革：必须提高绩效评价的准确性，要对真正需要回报的绩效分配足够的绩效工资，并且要确保不同绩效水平间的加薪规模具有明显的差 异。

No总结有效绩效工资激励计划的原则：

第一，绩效评价应当与组织目标联系。如果绩效奖金极其诱人，员工可能把注意力全部放在给予奖励的绩效指标上，忽视了没有纳入奖励范围的指标。而这些指标很可能对组织目标的实现有很大影响。

第二，员工应当相信他们有能力和资源来满足绩效标准。要使绩效工资具有激励作用，员工必须相信他们能够获得这些回报。组织应当给予员工实现目标所需的资源。

第三，员工应当重视组织所提供的回报并且相信回报系统是公平的。绝大多数员工都是重视工资的，但赚钱并不是好好工作的惟一原因。如果绩效工资能够根据个人贡献进行奖励，那么员工就会认为绩效工资是公平的。

薪酬制度设计的基本原则 篇3

前，许多企业已普遍建立了以岗位（职务）工资制为主的基本工资制度，而且大部分企业都根据各自的生产实际情况，设计了多种形式的岗位工资，主要有岗位技能工资制、岗位等级工资制、岗位效益工资制、岗位薪点工资制和岗位系数工资制。企业普遍做到了以岗定薪，岗变薪变，基本建立了工资能增能减的机制。不管哪种工资形式，一般由三个部分组成，即基本工资、激励工资（奖金、津贴）和福利。福利费用中支付的交通费、饭贴等国家另有规定的除外。 实行以岗位工资制为主的薪酬方案，已经比过去前进了一大步。笔者以岗位（职务）工资制为例，提些个人看法：企业的基本工资中，仅有岗位（职务）工资是不够的，因为，这种单一的工资制度缺少一种灵活的增资机制，缺少一种有效的激励机制。另外，岗位（职务）工资，只能反映不同岗位（职务）的劳动差别，却无法反映不同素质的劳动者在同一岗位（职务）上的劳动差别。 因此，笔者以为，企业如有条件可将基本工资分成三个部分：

一、本人工资（也称生活工资或其他什么名称都可以）主要起保障本人生活的作用，起始水平可与当地城镇居民最低生活保障线相同（也可根据企业实际情况确定），可以设定最高限额，如最低工资的2倍。这一部分可根据员工的年龄每年增加（含有工龄的意思）。

二、岗位（职务）工资岗位（职务）工资制的制定和实施是一个系统工程，要做好科学、细致的准备工作。具体步骤主要有：

1、对本企业全部工种和岗位进行细分，调查其工作性质、工作内容和劳动组织等状况，初步确定企业的岗位种类。

2、采用岗位评价方法。岗位评价又称为“岗位功能测评”，是岗位研究的核心内容，它是指在对各工种、岗位的情况进行充分调查，并对调查结果进行分析的基础上，对岗位的工作性质、劳动特点、劳动环境，以及对岗位有影响的各种因素进行全面测定与综合评价的过程。

3、根据岗位顺序，确定相应岗位工资标准。岗位（职务）工资有一岗一薪制和一岗数薪制等形式。

4、将全部职工纳入岗位（职务）工资标准进行测算，并进行适当调整，综合平衡各工种、岗位之间的工资关系。

三、能力职称工资岗位（职务）工资的局限在于达到某一岗位（职务）工资的顶点后，如不能晋升到更高一级的岗位（职务）上，就不能再增加工资。因此，在岗位（职务）工资体系之外，有必要再设计能力职称工资体系，与岗位（职务）工资配套使用。

薪酬制度的设计原则有什么 篇4

一个科学的薪酬体系必须满足三个基本原则：

一、外在竞争性，外在竞争性就是指企业员工的收入水平依据战略要求是具有竞争性的还是稳定性的薪酬水准。

二、内在公平性、合理性，内在公平性是指薪酬收入高低相对公平。

三、战略文化特性，战略特性是指结合企业发展战略需要订立的企业薪酬政策。

薪酬制度设计的基本原则 篇5

设计薪酬制度的角度是多种多样的，企业应根据自身的规模、人力、财力来选择最适合自己的角度。企业是基于薪酬支付基础来设计，还是基于企业战略来设计，或者是基于市场工资率来设计，其流程和方法就会有一些区别。

如果基于薪酬支付基础来设计薪酬制度，那么首先就要通过职位评价来确定内部支付依据，通过薪酬调查来确定外部支付依据；然后确定收入结构，即确定企业内的收入差别；最后将薪酬制度化，并实施与调整薪酬制度。

如果基于企业战略来设计薪酬制度，那么首先就要理解企业战略，因为企业战略会对薪酬水平战略产生决定性影响，企业战略决定了企业人力资源的规模与结构，从而决定了企业工资支付的规模与结构，决定了不同层次员工的收入来源；然后进行职位评价和薪酬调查，确定收入结构，最后将薪酬制度化，并实施与调整薪酬制度。

如果基于市场工资率来设计薪酬制度，那么首先就要进行薪酬调查和职位评价，因为市场工资率是由薪酬调查作出、而职位价值排序是由职位评价作出的；然后根据市场工资率与职位价值排序，得出自己的收入政策曲线，收入政策曲线取决于市场工资率和公司支付战略。